4.6万家餐厅之后，克里斯·肯普钦斯基要重做麦当劳

编辑 | 虞尔湖

出品 | 潮起网「于见专栏」

一个汉堡、一份薯条、一杯饮料，看起来都是再普通不过的生意。

麦当劳却把这些日常消费做成了覆盖全球的庞大系统。消费者走进不同城市的餐厅，看到熟悉的金色拱门，点一份熟悉的食物，很少会想到后厨怎样运转，加盟商如何算账，总部又在为什么样的未来投资。

如今的麦当劳站在一个有意思的节点上。它有足够大的规模，也有规模带来的惯性。年轻消费者的选择越来越多，餐饮品牌追逐流量的速度越来越快，人工智能又开始进入门店。

继续开店当然重要，但仅靠开店已经不足以解释这家公司的下一步。

麦当劳董事长兼首席执行官克里斯·肯普钦斯基给出的答案，是把菜单、顾客、餐厅、员工重新组合起来。他没有抛下麦当劳最熟悉的汉堡和薯条，而是试图让这些经典产品背后的一切变得更有效率，也更懂消费者。

肯普钦斯基于2019年出任首席执行官，2024年接任董事长，如今正把麦当劳带入新一轮改造。

一个汉堡如何变成全球生意

观察麦当劳，不能只盯着某款新品是否走红。

新品可以制造一阵热度，套餐可以拉动几次到店，联名活动也能让年轻人排队购买。但麦当劳真正难以复制的能力，是把一次次普通消费变成稳定发生的日常选择。

早餐赶时间的人、午后想休息片刻的人、深夜寻找热食的人，都可能在不同场景里想到它。

这种熟悉感并没有让麦当劳停下变化。它一边保留核心产品的辨识度，一边调整餐厅形态、点单方式和会员服务。柜台之外，自助点餐、外送、得来速和手机应用不断扩展消费入口。顾客看到的只是多了一种点单方式，对公司而言，每一种新入口都意味着运营流程需要重新衔接。

最新披露的2026年二季度财报显示，麦当劳当季营收达到70.99亿美元，同比增长4%。净利润达到23.62亿美元，同比增长5%。全球系统销售额增长5%，达到370亿美元，全球同店销售增长1.3%。截至季度末，近2.2亿名90天活跃会员分布在70个会员市场，过去12个月会员系统销售额超过400亿美元，同比增长超过20%。

这些数字说明，麦当劳的收入早已不能只靠餐厅数量来理解。会员是否愿意再次打开应用，顾客是否愿意多加一杯饮料，一家门店能否在高峰期稳定出餐，都会影响整个系统的表现。

财报也留下了值得注意的细节。美国市场当季同店销售增长0.8%，客单价的提升发挥了作用，可比客流量却有所下降。肯普钦斯基没有回避这个问题，而是把改进重点落到优惠安排、营销表达和餐厅执行上。

这份坦率很符合他的管理风格。

肯普钦斯基值得肯定的地方，不是把每一次增长都包装成胜利，而是愿意把问题说具体。

问题落在哪个市场，出在哪个环节，应该由什么动作修正，都说得相对清楚。对于一家拥有庞大加盟网络的公司，这种表达很有必要。总部如果不能把复杂战略翻译成门店能够执行的动作，再漂亮的规划也很难变成顾客体验。

麦当劳在全球100多个市场拥有超过4.6万家餐厅，约95%的餐厅由当地独立经营者拥有和运营。这个结构决定了总部不能只是发布命令，还要让加盟商愿意投入，并且能够算清投入之后的回报。

所以，麦当劳的规模并不是简单复制门店。它更像一套协作机制，把品牌、供应链、经营者、员工和消费者连接起来。汉堡是前台最容易被看见的产品，真正支撑生意的，是后台那套运转多年的系统。

肯普钦斯基怎样重做麦当劳

2026年9月，麦当劳公布NEXT战略，将升级方向归纳为菜单、消费者、餐厅、员工四个部分。公司计划在2036年前提供约85亿美元合作支持，其中约50亿美元计划在2030年底前投入，形式包括租金支持和资本合作。

85亿美元很容易被写成一个轰动数字，但肯普钦斯基的思路并不是用巨额投入制造一场表面翻新。钱要进入菜单品质、门店设备、数字工具和运营流程，最后落到一餐饭是否更好吃、一次点单是否更准确、一家餐厅是否更容易经营。

这也是麦当劳本轮改造中颇有分量的地方。技术没有单独成为表演项目，而是被放回餐厅的真实工作里。

以人工智能为例，麦当劳正在把语音点单、库存管理和设备维护纳入新的工具体系。公司披露，语音人工智能工具Archy在英语和西班牙语场景中的准确率已经超过90%。自动库存工具预计每周可节省约5个工时，并减少15%的食物浪费。NEXT相关措施全面部署后，公司目标是带来约250个基点的餐厅层面效率改善，折合一家典型美国餐厅每年约10万美元的现金流收益。

对普通消费者来说，这些变化可能并不起眼。库存预测更准确，意味着想吃的产品更少出现缺货。

设备维护更及时，意味着冰淇淋机、饮料设备在需要时能够正常工作。员工少一些重复劳动，才有更多精力照顾堂食顾客，处理特殊需求。

好的数字化未必需要顾客时刻感觉到技术存在。点单顺利一些，等待短一些，食物热一些，就已经足够。

肯普钦斯基对这笔投入的处理，也体现了他对加盟关系的重视。麦当劳不是由总部独自从早到晚经营每一家餐厅。

门店改造需要加盟商拿出资金，员工需要重新学习流程，市场需要根据自身情况安排节奏。如果只顾总部设定的技术目标，忽略门店现金流，升级就可能成为负担。

因此，麦当劳把加盟支持放进了战略本身，还强调分阶段实施，并尽量结合原有餐厅改造周期。这样的安排少了一些横空出世的戏剧性，却更符合餐饮经营的实际。

据于见专栏观察，菜单升级也遵循相似逻辑。

麦当劳没有放弃经典产品去追逐完全陌生的赛道，而是继续围绕牛肉、鸡肉、饮料做文章。公司计划到2030年在鸡肉和饮料品类分别提升1.5个百分点市场份额，同时保持牛肉品类的领先地位。

从这个选择可以看出肯普钦斯基的务实。他没有把创新理解成彻底推倒过去，而是先找出麦当劳最有基础的品类，再研究味道、品质和产品组合还能怎样改善。

对于成熟品牌，这种更新方式往往比盲目跨界更适合。消费者仍然能吃到熟悉的麦当劳，同时又能发现一些新的到店理由。

快餐竞争最终回到人的感受

餐饮行业很容易陷入价格竞争。

一家品牌推出低价套餐，另一家很快跟进。优惠越来越密集，消费者却未必因此更加忠诚。因为人们选择一家餐厅，除了价格，还会考虑位置是否方便、出餐是否稳定、食物是否符合预期，甚至包括那一次消费是否让心情轻松了一点。

麦当劳对价值的理解，也不应只是便宜。

真正有效的价值感，是顾客付完钱之后觉得这一餐值得。套餐搭配是否清楚，优惠是否容易使用，儿童餐是否让家庭省心，饮料是否给下午增加了新鲜感，都属于价值的一部分。

会员体系让这种理解有了更多抓手。麦当劳可以根据消费频次和偏好提供更有针对性的内容，减少无效打扰。对顾客来说，理想状态不是收到更多促销信息，而是在需要的时候看到恰好有用的选择。

品牌表达同样在发生变化。过去，大公司习惯用统一广告覆盖所有消费者。现在，游戏、音乐、体育和社交文化不断制造新的话题，品牌需要学会进入不同圈层的语言环境。

麦当劳的优势在于，金色拱门、薯条和经典人物本身就有很高辨识度，能够承载各种创意，而不至于让消费者认不出主角。

这套品牌资产正在转化为可观的经营基础。麦当劳披露，公司每天服务超过7000万名顾客，菜单中拥有17个年销售额达到十亿美元级别的品牌产品。

规模给了它持续测试和推广的余地，会员体系则让全球经验有机会变成更细致的个人服务。

不过，餐厅终究不是一台只靠算法运转的机器。顾客拿到错误餐品时，需要有人迅速处理。带孩子的家庭需要帮助时，需要员工多看一眼。高峰时段忙不过来时，一句清楚耐心的解释，也能减少很多不满。

NEXT战略把员工单独列为一部分，正好说明麦当劳意识到了这一点。设备可以承担重复工作，数据可以辅助判断，最后把食物递给顾客、让餐厅保持温度的人，仍然是员工。

肯普钦斯基在这里展现出了值得赞赏的全局视角。他既谈效率和现金流，也谈好客、训练和员工体验。

前者决定一家餐厅能否健康经营，后者决定顾客是否愿意再来。把两边放在同一张规划图上，才符合麦当劳这样的大众餐饮品牌。

这也是他管理中颇有个人特色的一面。他很少把领导者的作用表现为一句惊人口号，而是不断把目标拆成具体环节。产品怎样改善，门店怎样省力，加盟商怎样获得回报，顾客怎样感到被重视。看起来不够传奇，却是一家全球餐饮企业真正需要的能力。

结语

麦当劳已经不需要证明自己会卖汉堡。它现在要证明的是，当消费者拥有越来越多选择，一家成熟餐饮企业还能不能继续提供轻松、可靠、物有所值的体验。

肯普钦斯基推动的NEXT战略，本质上是在重新整理麦当劳最熟悉的东西。经典菜单继续保留，门店流程重新优化，数字工具进入后厨，员工被放回服务体验的中心。85亿美元投入能否达到预期，还需要时间检验，但至少方向已经足够清楚。麦当劳不是想变成另一家公司，而是想让原有的优势在新的消费环境里继续有效。

商业世界喜欢讲述突然爆发的新品牌，麦当劳提供的则是另一种样本。真正的经营功夫，往往藏在每天重复的出餐、清洁、补货和接待里。4.6万多家餐厅每天都能进步一点，累积起来就是很大的改变。

从这个角度看，肯普钦斯基掌管的并不只是一张菜单，也不是一堆冰冷的经营指标。他管理的是全球无数消费者反复形成的一种日常选择。让这种选择明天仍然发生，才是麦当劳下一轮增长最值得期待的答案。