不再只拼规模，李玉鹏让红星美凯龙回归经营本身

编辑 | 虞尔湖

出品 | 潮起网「于见专栏」

过去很长一段时间，判断一家家居卖场的竞争力，最简单的方法是数商场、看面积、算城市。行业快速扩张时，规模几乎就是答案。

如今，这套答案失灵了。

消费者先在网上做功课，再到线下摸材质、试坐感、比方案。品牌商户关心的也不再只是店面位置，而是商场能不能带来精准客流，能不能帮助成交。家居卖场从物业生意转向运营生意，已经成为一道绕不开的必答题。

红星美凯龙的变化，恰好发生在这个节点。最新半年报里，利润、现金流、出租率出现了积极信号，商场里的设计师、线上家具品牌、智能电器也在增多。董事长李玉鹏没有急着用新店数量证明自己，而是把精力放回经营质量。

这种选择看起来不够热闹，却让红星美凯龙有了新的观察价值。

扭亏背后，李玉鹏把经营质量放到规模前面

先看最新披露的2026年半年报。红星美凯龙上半年实现营业收入30.95亿元，归母净利润7485.99万元，扣非归母净利润2377.85万元，两项利润指标均实现转正。经营活动产生的现金流量净额达到8.83亿元，同比增长337.34%。

这组数据值得拆开看。

营收同比下降7.26%，说明行业压力和公司调整的影响仍然存在，并不适合急着宣布全面复苏。利润和现金流的改善却是实实在在的。

尤其对于拥有大量自营商场的红星美凯龙，现金流比账面利润更能反映日常经营是否顺畅。

商户愿意留下来，租金能够正常回笼，费用支出得到控制，最后都会落到这张现金流量表里。

盈利改善也离不开费用管控和资产估值压力缓和。上半年，公司营业成本同比下降17%，销售费用下降28.68%，管理费用下降10.90%，财务费用下降6.91%。投资性房地产公允价值变动损失从上年同期的20.96亿元收窄至0.99亿元。

换句话说，这次扭亏既有外部扰动减弱的帮助，也有内部降本增效的贡献，不能简单归结为某一个因素。

商场组合也在做减法。

上半年，自营商场由74家调整为72家，委管商场由218家调整为211家。数量减少的同时，自营商场平均出租率由85%升至86.9%，综合毛利率由61.5%提高到65.5%。

关店单独看并不是好消息，出租率和毛利率同步改善，才让这次调整有了不同含义。低效项目占用资金、人力和管理注意力，留着它们，账面规模或许好看，经营效率却会被持续消耗。

主动把资源收回到优势城市和核心商场，是更难做决定，也更考验执行力的一条路。

李玉鹏掌舵后的务实，正体现在这里。他没有把扭亏包装成一个轻盈的逆袭故事，也没有回避收入仍在调整的事实，而是先处理低效业务、成本结构和现金流。对一家处于转型期的企业而言，这种克制本身就是一种能力。

先让基本盘稳下来，再谈增长空间，顺序没有颠倒。

从收租到运营，商场开始重新生产内容

财务修复解决了站稳脚跟的问题，商场内容则决定红星美凯龙还能走多远。

今天买家具，消费者想要的往往不只是一张沙发、一张床垫。

旧房怎么改，空间怎么利用，家电如何嵌入，预算怎样分配，最终呈现什么风格，这些问题彼此关联。谁能在消费者还没想清楚时提供一套可执行的方案，谁就有机会提前进入订单。

红星美凯龙正在把设计变成这样的入口。截至2026年6月底，全国26家样板商场完成M+高端家装设计中心打造，引入1800多家设计工作室，合作设计师超过4700位。M+小程序汇聚超过8300位设计师，上线以来带动销售3.1亿元。

设计中心的价值不能只按铺位租金衡量。设计师先接触消费者，再把材料、家具、电器带进方案，商场便从交易终点前移到了决策起点。

过去，商户各自等客上门。现在，一个设计方案可能串起多个品类，一次到店也有机会带动多次消费。

线上家具品牌进入线下，则是另一块值得注意的变化。

截至上半年末，红星美凯龙新零售家具相关经营总面积达到26.6万平方米，已有10余家线上原生品牌进驻线下。

这些品牌熟悉内容平台，也懂年轻消费者的审美，短板在于大件家具很难只靠图片建立信任。红星美凯龙提供的恰好是体验空间。

消费者在线上看中一款沙发，再到门店坐一坐、摸一摸，线上流量和线下服务由此接上了。对商场来说，这类品牌带来的不只是新商户，还有不同的获客方式。

商场自身也在从等客转向找客。上半年，红星美凯龙上线商户通系统，覆盖商品、经营、服务等八类功能，已落地197家商场。新会员招募同比增长50%，蓄客投入有所提升，企划费用反而下降13%。

这背后是一种经营身份的变化。过去，商场把位置租给品牌，招商完成便走完了大半流程。现在，它还要做内容、做活动、做会员运营，帮助品牌把流量变成订单。

商户赚到钱了，租金和出租率才有更稳固的基础。

李玉鹏对年轻化的处理也因此显得有些不同。他没有把年轻化停留在装修翻新和线上直播，而是调整商户组合、设计服务和消费路径。

这样的改造未必立刻制造轰动，却更接近家居零售的真实难题。商场不是把铺位填满就万事大吉，持续帮商户做生意，才是运营能力。

从家居主场到产业生态，李玉鹏打开新增长空间

当商场开始承担设计、体验、获客和服务，红星美凯龙的渠道价值就不再局限于家居零售。

这也是建发体系进入后，外界持续关注的一点。建发的供应链、地产、汽车等业务资源，为美凯龙提供了更大的协同空间。楼盘可以连接家装需求，供应链可以服务商场品牌，汽车和电器则能丰富家庭消费场景。协同若能落到具体订单，股东资源才真正变成公司的经营能力。

资产端的思路同样在变。重资产曾帮助红星美凯龙建立全国网络，也带来了资金占用和估值波动。公司如今提出轻重分离，希望通过资产证券化、委托管理、品牌输出等方式提高资产流动性。在2026年9月的投资者交流中，公司披露，拟以上海汶水路商场为底层资产设立不超过24亿元的CMBS，项目已于8月获得上交所受理，公募REITs相关筹备也在推进。

这类安排的意义，不是简单卖资产，而是尝试把沉淀在物业里的资金释放出来，再投向运营、品牌和轻资产拓展。

商场仍可由专业团队管理，企业则有机会降低对重资产投入的依赖。对于一家拥有成熟网络的家居渠道商，这是更符合当下环境的价值实现方式。

海外市场提供了另一条想象路径。2026年9月，红星美凯龙发布1+N平台生态出海模式，李玉鹏表示，出海已经写入公司十五五战略，并被确立为第二增长曲线。

公司希望成为中国家居行业出海的生态服务商，连接品牌、展会、供应链和海外渠道。

这条路不会一蹴而就。海外市场的消费习惯、渠道结构、交付体系都和国内不同，简单复制大卖场未必行得通。

美凯龙选择从平台服务切入，反而更符合自身禀赋。它熟悉品牌和商场运营，又能借助建发的全球供应链资源，先做连接，再逐步建立本地能力，试错成本相对可控。

从国内市场到海外业务，李玉鹏展现出的特点始终没有变。他愿意打开边界，但每一步仍围绕渠道、家居和服务展开。对一家需要重建增长预期的公司来说，这种聚焦很重要。新业务再多，也要回答能否共享客户、能否复用能力、能否形成商业闭环。

结语

红星美凯龙的转型，还谈不上已经完成。收入修复、新业态盈利、海外业务落地，都需要时间验证。一份半年报也不能回答所有问题。

不过，这家公司已经不再只讲物业和规模的故事。利润转正、现金流改善、出租率回升，让经营基本盘出现了暖意。设计中心、新零售家具、数字化运营，则在改变商场获取订单的方式。资产证券化、轻资产拓展、生态出海，为未来留出了新的空间。

李玉鹏值得肯定的地方，是他没有急于制造一个漂亮的新概念，而是先把旧问题一项项拆开处理。该减的规模减掉，该守的主业守住，该补的运营能力慢慢补上。家居行业的新周期里，真正稀缺的或许不是更大的商场，而是能把商场持续经营好的团队。红星美凯龙已经迈出这一步，接下来的答卷，值得继续看。