欧莱雅董事长安巩的长期布局，正在变成新的增长曲线

编辑 | 虞尔湖

出品 | 潮起网「于见专栏」

一家公司真正值得研究的地方，往往不是它抓住过多少次风口，而是风口过去以后，它还能不能继续增长。

美妆行业尤其如此。新品牌可以依靠一款产品迅速走红，一场直播也可能带来惊人的成交量，可当流量成本上升，消费者变得更加谨慎，增长就会迅速分化。

有人困在价格竞争里，有人不断更换爆款，也有人开始重新建设产品、渠道和品牌。

欧莱雅属于后者。

2026年前三季度，欧莱雅销售额达到353.38亿欧元，按报告口径同比增长7.7%，可比增长6.9%。仅第三季度，销售额就达到115.61亿欧元，同比增长11.9%，调整后可比增速达到7.7%。

在消费环境依然复杂的情况下，这份成绩单展示的不只是规模，还有一家百年企业持续更新自己的能力。

从董事长安巩到首席执行官叶鸿慕，欧莱雅完成过管理层交接，却没有出现战略断裂。品牌积淀、研发投入、全球渠道、数字能力，这些看似分散的资产，正在被组合成一套新的增长系统。

叶鸿慕的增长答卷，藏在业务结构里

如果只看销售额，很容易把欧莱雅的增长理解为行业复苏。进一步拆解业务，就会发现事情没有这么简单。

前三季度，欧莱雅四大事业部全部实现增长。专业美发产品部可比增长12.4%，皮肤科学美容部增长11.6%，高档化妆品部增长5.7%，大众化妆品部增长4.2%。

专业美发和皮肤科学美容保持较快增长，高档化妆品明显复苏，大众化妆品则提供了广泛的消费基础。

这种结构的价值，在于欧莱雅不必把未来押在某一种消费趋势上。

消费者追求性价比时，大众化妆品能够承接日常需求。

消费者重视成分、功效和专业背书时，理肤泉、修丽可等品牌可以发挥作用。消费情绪回升，香水和高端护肤又能提供增长弹性。

至于专业美发业务，则把产品卖进沙龙和专业场景，让品牌不只出现在货架上，也进入服务过程。

叶鸿慕对这套业务组合的理解，显然没有停留在品牌数量上。品牌多并不等于能力强，真正困难的是让它们覆盖不同需求，同时保持各自的性格。

欧莱雅的高档化妆品可以讲审美、文化和稀缺感，皮肤科学美容可以强调研究和专业信任，大众品牌则需要效率、触达和稳定品质。

它们不能使用完全相同的方法，却可以共享研发、供应链、渠道洞察和全球管理经验。

这让欧莱雅很像一家美妆领域的平台型企业。前台是一个个风格鲜明的品牌，后台则是一套可以反复调用的基础设施。

香水和护发成为今年的主要增长动力，护肤业务也在持续提速。前三季度电商销售增长约17%，说明增长并非单纯来自传统渠道恢复，数字渠道仍在扩大贡献。

叶鸿慕的管理功力，就体现在这种平衡里。

他既没有因为高端品牌利润可观而忽视大众市场，也没有因为线上增长迅速而把所有资源投向流量。相反，他让不同业务按照各自规律发展，再用集团能力提高整体效率。

2026年上半年，欧莱雅营业利润率达到21.3%，同比提升20个基点，广告和促销投入占销售额的比例则提高至32.6%。在扩大品牌投入的同时改善利润率，说明增长并没有简单依赖削减费用。

对于一家成熟企业来说，这比单个季度的销售加速更有含金量。

安巩留下的品牌耐心，变成研发创新底气

美妆行业经常制造一种错觉，好像成功主要取决于营销。一个话题、一位代言人、一次联名，就可能让产品迅速获得关注。

但营销只能缩短消费者认识品牌的时间，不能代替产品本身。消费者第一次购买可能来自内容，第二次购买往往来自体验。品牌能够走多远，最终仍要回到配方、功效、设计和信任。

欧莱雅很难被简单复制，原因就在这里。

安巩曾长期执掌欧莱雅，后来继续担任集团董事长。他留下的重要资产，不只是全球品牌版图，也是一种对品牌价值的耐心。

高端品牌需要维护格调，大众品牌需要保持稳定，新收购品牌则需要空间。若只追求短期销售，很容易让不同品牌变得越来越像，最后消耗掉最珍贵的差异。

叶鸿慕接任首席执行官后，延续了这种思路，同时加快了创新节奏。

这种创新并不只是推出更多新品。真正有效的创新，需要把科研、消费洞察和品牌表达连接起来。

消费者未必关心一项技术有多复杂，却会在意防晒是否轻盈，精华是否容易吸收，染发是否方便，香水是否符合自己的个性。

研发只有转化成可感知的体验，才会变成商业价值。

欧莱雅的优势，是能够把实验室里的积累放进不同价格带、不同国家和不同使用场景。某项研究可以服务于功效护肤，也可以启发护发、彩妆或防晒产品。规模化没有只用于降低成本，也被用于放大创新成果。

这套能力在皮肤科学美容业务上表现得尤其明显。消费者越来越重视功效，也越来越愿意了解成分和科学依据，品牌因此需要更扎实的专业内容。

过去那种依靠模糊概念制造高级感的做法，正在失去效力。能够持续解释产品为什么有效，并用体验兑现承诺的品牌，更容易获得复购。

欧莱雅还在把人工智能放入这套系统。

叶鸿慕在最新业绩说明中明确表示，集团将借助人工智能进一步强化业务模式。

这个方向值得关注的，不是人工智能能否生成几张海报，而是它能否深入消费者研究、产品开发、内容生产、供应链和零售服务。

当虚拟试妆、肤质分析和个性化推荐逐渐成熟，品牌获得的就不只是新的展示方式。它可以更快理解需求，减少消费者的选择成本，也能让线上购物保留一部分线下体验。

对于新品牌而言，技术可能是一项单独采购的工具。对于欧莱雅而言，技术可以进入全球品牌网络，在大量真实场景中反复训练和改善。规模由此获得新的意义。

安巩时代积累的品牌资产，叶鸿慕时代推进的数字化能力，正在形成接续关系。前者让技术不至于失去审美，后者让品牌不至于停留在历史里。

中国回暖之后，欧莱雅寻找全球新支点

中国市场依然是观察欧莱雅的重要窗口，但它已经不再是唯一故事。

今年前三季度，欧莱雅北亚市场可比增长5.5%。第三季度，中国高端美妆业务继续回暖，北亚旅游零售也恢复增长。中国市场的改善，为集团增长提速提供了帮助。

中国消费者对美妆的要求已经发生变化。信息越来越透明，成分、功效、价格和口碑都可以被快速比较。一个国际品牌仅凭知名度，很难继续获得稳定溢价。产品需要有效，内容需要可信，渠道需要方便，品牌还要提供足够的情绪价值。

这对欧莱雅既是压力，也是机会。

压力在于，本土品牌更熟悉社交平台的内容节奏，也能更快响应细分需求。机会在于，当竞争回到研发、品质和组织能力，欧莱雅多年积累的基础设施会重新显现价值。

它在中国需要做的，并不是简单复制全球经验，而是把全球能力转化成本地消费者愿意接受的表达。高端品牌要理解中国消费者对东方审美、文化身份和个性化体验的需求，功效品牌要用清楚、克制的方式建立专业信任，大众品牌则要在价格敏感和品质要求之间找到平衡。

线上和线下也需要重新分工。线上适合完成触达、比较和复购，线下仍能提供服务、体验和品牌感知。对于高端美妆而言，一次细致的咨询和试用，往往比单纯打折更能解释价值。

欧莱雅的优势在于，它有能力同时经营这些触点，并根据不同品牌调整组合。

放眼全球，这种多区域布局同样重要。前三季度，南亚太、中东、北非及撒哈拉以南非洲地区可比增长15.7%，欧洲增长7.0%，北美增长6.3%，北亚增长5.5%。多个区域共同增长，让集团能够降低对单一市场的依赖。

成熟市场提供品牌积淀和消费能力，新兴市场提供人口、渠道和品类渗透的机会。不同地区处在不同阶段，欧莱雅可以用不同业务承接需求，也可以把一个市场验证过的产品和方法带到另一个市场。

这并不意味着经营从此轻松。

汇率变化、区域差异、供应链调整和消费者偏好迁移，都会持续考验组织。业务越复杂，管理难度越高。

品牌组合越丰富，越需要清晰的资源分配。

叶鸿慕值得肯定的地方，是他没有把复杂性当成负担，而是把它转化为韧性。某一阵风停了，还有其他业务可以前进。

某个市场放缓，还有其他区域提供支撑。某种渠道变化，也可以通过研发、内容和服务重新建立联系。

结语

欧莱雅今天呈现出的增长，不是某一个爆款突然走红的结果，也不是一次营销事件制造的繁荣。

它来自品牌组合的分工，来自研发投入的积累，来自全球市场的互补，也来自管理层在传承和变化之间做出的选择。

安巩为欧莱雅守住了品牌的厚度和全球视野，叶鸿慕则为这家百年企业加入了更快的创新节奏、更强的数字能力。他们面对的环境不同，经营方法也有所变化，但对美妆价值的理解保持了连续。

消费者会改变，平台会改变，流行风格也会不断更替。企业真正能够依靠的，仍是把变化转化为产品，把产品沉淀为品牌，再把品牌组织成可以持续增长的体系。

353.38亿欧元只是这套体系在2026年前三季度留下的一个数字。数字背后，一家百年美妆公司仍在学习如何变年轻，也仍在证明，规模、创新和品牌可以彼此成就。