川味熟食守夜人廖钦弘，要给廖记棒棒鸡讲一个新故事

编辑 | 虞尔湖

出品 | 潮起网「于见专栏」

在成都，一只鸡从后厨到餐桌只需要几个小时，一个卤味品牌从街边小摊长成全国连锁，却用了整整三十二年。

1993年，廖钦弘、廖钦勇、廖钦明三兄弟把雅安荥经的一只棒棒鸡带到成都，从一辆手推车起步，做出了今天遍布二十多个省市的廖记棒棒鸡。

这只鸡陪过几代人的餐桌，也完整经历了中国卤味行业从路边摊时代到连锁化时代的全部变迁。

如今卤味赛道进入洗牌期，巨头环伺，增速放缓，这个川味老字号交出的答卷，值得拿出来认真读一读。

三十多年只做一只鸡，慢功夫里长出真品牌

1993年的成都街头，廖氏三兄弟开始了他们的创业。

此前，三兄弟中的老二在雅安荥经务工时吃到当地的棒棒鸡，被那种麻辣鲜香的复合口感击中，于是拜师学艺，把这道地方小吃带进了成都。最开始没有门店，只有一辆手推车和一块写着廖记棒棒鸡的木制招牌。

棒棒鸡这道菜本身就有百年传承。

它发源于荥经，工艺讲究木棒敲击刀背，把煮熟的鸡肉片成薄厚均匀的大片，再淋上红油和高汤调制的料汁，麻、辣、鲜、香层层递进。

三兄弟在这个基础上打磨出了自己的秘制配方，拌菜、卤菜、休闲三大系列逐渐成型，风味耳丝、金汤肺片、红油兔丁都成了回头客嘴里的招牌。

做食品生意，手艺只是入场券，真正决定生死的是品质。董事长廖钦弘在很多场合都表达过同一个意思，品质是廖记发展的核心，质量、服务、口碑、形象，一样都不能松。

这句话听起来朴素，执行起来却是真金白银的投入。廖记在成都和武汉自建了两大食品生产工厂，占地超过两万平方米的现代化生产加工中心支撑全品类冷链配送，每一款产品从原料进厂到门店销售，要经过十道质量检验。

在同行普遍依赖代工和外采的年代，这种重资产的自建供应链模式显得笨拙，却把食品安全的主动权牢牢握在了自己手里。

市场给了这份坚持应有的回报。

廖记棒棒鸡先后拿下四川省著名商标、中华餐饮老字号等荣誉，门店从川渝出发，开进武汉、昆明、西安，最盛时覆盖全国数十个城市，成为西南地区熟食连锁的头部品牌，员工超过三千人。

从一辆手推车到千家门店，三兄弟用了三十多年。这条路上没有奇迹，只有把一只鸡做到极致的耐心。

值得一提的是廖钦弘本人。

作为董事长，他身上有一种这个行业里少见的沉稳，不爱追风口，很少谈概念，公开露面时聊得最多的永远是产品和门店。家族企业常被外界质疑治理结构，廖记却用三十多年的兄弟同心事主，给出了一个反例。

三兄弟分工明确、彼此补位，把一家街头小摊做成了规范化的现代企业。这种稳定，是很多职业经理人频繁轮换的同行羡慕不来的。

最新财报里的信号，一场有章法的战略收缩

聊品牌故事之外，更值得商业观察者琢磨的是廖记最近两年的经营动作。

根据2025年4月披露的最新数据，廖记棒棒鸡运营方的母公司四川廖记投资2024年实现营收4.23亿元，亏损9504.30万元。单看亏损数字并不漂亮，但拆开看趋势，2023年公司亏损是1.22亿元，2024年亏损额收窄了超过2600万元，减亏幅度超过两成。

在卤味行业整体增速放缓到个位数的背景下，这条减亏曲线背后，是一场主动为之的战略调整。

总经理陈昕在一次行业活动上讲得很坦诚。廖记门店最多的时候分布在六十多个城市，摊子铺得太大，管理和利润都被摊薄了。

最近两年，公司做了一个反直觉的决定，收缩。把人员和资源集中到川渝、武汉、西安这些核心市场，砍掉一批低效门店和冗余单品，聚焦大单品策略，把核心区域的单店收益做上去。到2024年年底，廖记门店规模稳定在1000家左右，相比疫情期间净增约500家。

收缩不是退缩，而是把拳头收回来再打出去。

支撑这套打法的是一整套数字化工具，选址系统、寻店系统、督导系统、智能点餐系统陆续上线，组织也在向扁平化变革，用效率换利润空间。从财报结果看，减亏的数字说明这套组合拳正在起效。

另一个值得注意的动作发生在加盟端。

2025年3月，廖记棒棒鸡亮相中国特许加盟展，推出了人员带店支持、开业补贴等一系列招商政策，配合从选址、培训、装修到开业的全程扶持，官方披露的新店存活率达到90%。

单店投资控制在十到二十万元区间，主打档口型和社区型小店，这个模型对中小创业者相当友好，也让品牌在下沉市场找到了新的扩张杠杆。

把这几个动作连起来看，逻辑就很清晰了。

核心区域做密度，供应链做壁垒，加盟体系做弹性，数字化做效率。这不是慌乱中的应激反应，而是一套有节奏的组合调整。

于见专栏认为，资本层面同样留下了伏笔。

早在2021年，廖记就引入了战略投资，为公司补充了弹药。

对于一家还在亏损修复期的企业来说，外部资本愿意在这个时间点下注，看中的显然不是短期报表，而是品牌资产、供应链底盘和西南市场的心智占有率。这些看不见的东西，恰恰是财报数字之外最值钱的部分。

### 第三部分 千亿赛道的牌桌上，差异化才是最好的护城河

把视野拉大到整个行业，廖记面对的是一个什么样的牌局。

根据红餐产业研究院的测算，2024年国内卤制品市场规模约为3332亿元，增速回落至4.8%。赛道依然巨大，但躺着赚钱的时代结束了。

绝味、紫燕、周黑鸭等头部品牌凭借万店规模摊薄成本，区域品牌则在夹缝中寻找生存空间。规模上拼不过巨头，廖记选择的路是差异化。

第一条差异化路径是品类卡位。

廖记的主战场是佐餐卤味，而不是休闲卤味。佐餐卤味解决的是家庭餐桌和一日三餐的刚需，复购频次高，消费黏性强，客单价稳定。

在这个细分市场，廖记早在2020年就排进行业前三，是西南消费者心中的餐桌标配。

刚需生意也许不够性感，却足够抗周期。当休闲零食靠冲动消费驱动时，餐桌卤味靠的是家庭复购，后者在经济波动期反而更稳。

第二条路径是消费场景的年轻化。

廖记近年主推的冷串串和随行装产品，精准切中了年轻人的碎片消费场景，商场逛街、办公室下午茶、露营野餐、宅家追剧，都能成为卤味的消费时刻。

2024年串串卤品类销量同比增长3.2%，年轻客群占比达到七成。同年，廖记摘得中国餐饮连锁最具价值品牌。

一个三十多年的老字号，正在用新产品和新场景重新连接新一代消费者，这件事本身就很了不起。

第三条路径，也是最根本的一条，是创始团队始终在场。

卤味行业这些年见过太多资本催熟的速生速死，廖记从1993年走到今天，掌舵者依然是当年那批做产品出身的人。

董事长廖钦弘至今保持着对产品和供应链一线的关注，从手推车时代延续下来的品质执念，如今沉淀为企业的组织文化。

食品行业的竞争到最后，拼的是谁能让消费者闭着眼睛也敢买。这份信任无法速成，只能靠一年一年攒出来。

当然，客观地说，廖记面前的挑战并不小。

巨头们还在加速拓店，原材料成本仍在波动，品牌的全国化叙事也需要更多时间兑现。但换个角度看，一家在西南深耕三十多年、握有自建供应链、品牌认知度和加盟体系都已成型的企业，一旦减亏趋势延续，重新驶入增长轨道，它的弹性会超出很多人的预期。

结语

三十二年，足够一个婴儿长成企业的中坚力量，也足够一辆手推车长成千家门店的连锁品牌。

廖记棒棒鸡的故事里没有一夜暴富的神话，只有一只鸡、一口锅、一群认死理的人。在流量退潮、行业回归本质的今天，这种把产品做好、把品质守住、把伙伴扶稳的老派做法，反而显露出穿越周期的力量。

廖钦弘和他的团队正在证明一件事，老字号不是包袱，而是时间发给坚持者的勋章。下一只棒棒鸡的故事，值得继续看下去。