一个商家的双十一自述：为什么我的生意最后回到天猫？

撰文｜曾宪勇

出品｜勇砺商业评论 阿桶观察

双十一前两天，出差回到公司的李国武，发现办公室里面已经挂满彩旗。“赢在双十一”，各种标语把一年一度的备战气氛烘托了出来。

下午他召集团队开会，开始详细部署工作，大家都期盼着在今年这场大促中拿到一份好业绩。

作为VAQUA活泉的CEO，当李国武向我讲及几天前的公司氛围，谈到下属们的用心，他用了“感动”两个字。“他们太想赢了！”

不过，当我问到他自己心态的时候，李国武却笑了笑，向我抛出另一个词：“理性增长。”

双十一还在如火如荼地进展着，尚未收官。活泉的销售业绩也正在往上走。

李国武说，活动开始后，销量稳步增长，“基本上日常跑，每天有两到三倍的增长。”对今年与去年的同比表现，他的预估很克制：虽然爆发依旧，但我其实并不期待出现过于意外的增长。

作为一名职业经理人，李国武的心态很有代表性，一方面，他希望团队一鼓作气，打响最好的一仗。同时，他也希望团队成员对销售结果的用心，也能放在消费者身上，放在产品价值和服务上。这才是真正让他感到欣慰的事儿。

双十一大促的热度还在高涨，但商家看生意的眼光却变了。李国武关注的是全年制胜的一场战役，而不是仅仅赢得双十一这一个战局。

这种心态上的变化，藏在他亲自助播的经历里，藏在一笔算完才发现亏损的账里，也藏在顾客向客服追问的那句“是不是正品”里。

亲自助播的他，热闹过后才看清账本亏空

两三年前，活泉搭上直播的风口，开始与一些头部主播合作。李国武自己也走进直播间，那一次活动的名字很有气势，叫“总裁驾到”。

“我都亲自出场了，当助播。”说起那段经历，李国武记忆犹新，当时的一些照片他都保留了一些。

单场直播，单场可以卖到几百万元。据他回忆，那段时间，活泉大概拿到了八九千万元的销售业绩。全员振奋。

可是，后来团队一算账，结果却竟然是亏损。

“原来我们辛辛苦苦，连我自己都上去直播，做了这么一个骄人业绩之后，原来发现根本是不赚钱的，原来竟然还是亏钱的。”李国武接连用了几个“原来”来表达他当时的心情。

辛苦是真的，成交也是真的，到了结算时，却没有赚到钱。达人合作费用、投流、给直播间的优惠机制，都要一项项重新拆开，把钱付出去。

“我们做生意，不能单纯看GMV的增长，还是要把它掰开揉碎，看里面各项成本的明细。到底把这个钱花到哪里去了？”

李国武开始重新审视所有需要“买流量”的生意，他开始醒悟，别人可能暂时不赚钱，要的是用户；品牌如果也跟着拼，每一项成本最后都得自己扛。

今年双十一，活泉减少了达人合作。他们曾经做过测试：一些合作结束后，商品的流量和转化并没有太明显的提升。

李国武做过分析，一方面，给达人的优惠机制，自己的店铺未必做得到；另一方面，消费者信任的可能首先是主播。主播们在直播间喊一声“买它”，订单就来了，但下次还会不会主动找活泉，他不知道答案。

李国武打了个比方：花100万元请一位大咖来播，可能卖几百万元、1000万元，也可能只卖100万元。起伏一大，自己定好的整个经营计划就容易被打乱。

“我们更希望的是，在一个不确定的市场，找到一个确定的生意。”

这个思路的确立也让活泉进一步重视天猫店的经营。花钱把人请来，产品能不能接住需求，店铺能不能留下品牌认知，成为李国武判断投入是否值得的重要依据。只购买一次曝光的打法，已经满足不了他对生意的要求。

付款之后的账，他也盯得更紧了。往年付款金额很好看，退货率却高，没有利润，甚至亏损。如今，销售目标、利润目标、投放回报和退货率，李国武都要放在一起看。

讲到调整后的变化，李国武特意解释，这些指标“正了很多”，然后，他又马上补充道，“我说的是正反的‘正’”。

这个特意强调的“正”字，是希望订单卖出去，货真正留下来，最后还能赚到合理的利润。

价格降下来了，顾客为什么反而不放心？

另一个让李国武难以释怀的故事，发生在客服那里。

他拿往年的一次促销举例：一个本来在线下卖599元的化妆品套盒，到了双十一，各种券和优惠叠加，可能变成299元、399元。按他们品牌方的想法，这已经让出了很大的优惠，不料线上的顾客却发来一个弹窗给客服：“你这个产品究竟是不是正品？”

李国武又给我举了一个例子。平时卖99元的产品，为了双十一引流，直接冒着亏损的风险也要降到19.9元。消费者随即追问：“你这个用的和此前99元的那套是不是同样的原料？你这个效果会是一样的吗？”

甚至有人买回去之后，认定它跟99元那个不一样，给出差评，怀疑品牌换了料体、换了包装。

“我付出了这么多，得到的是质疑，得到的是不信任。”他反问，“您说，我们做这个事情干什么，是不是？”

这些反问，把经营者的无奈说得很具体。无底线的降价之后，品牌的诚意看似有了，却“失掉”了信任。

在他看来，商品交付了，服务成本承担了，利润也让了出去，顾客却仍然不放心。多出来的订单，未必带来更多信任。

“低价没有尽头。”李国武笃定了这一点，“在这个行业，没有最便宜，只有更便宜。”

后来，李国武开始将品牌的运营从“性价比”移向“质价比”，又继而专注打造“心价比”。

“‘心价比’是什么意思呢？是消费者觉得，你能值多少钱。”他说。

一件产品的功能、成分、成本，在保质保量的情况下，对应怎样的价格，是他所说的“质价比”；消费者心里对品牌的估价，则是“心价比”。他举例道，一件标价1000元的产品，消费者心里可能只觉得值500元。品牌单方面认定自己值多少，并不能让消费者按价格买单，“因为消费者是会用手和脚投票的”。

他愿意为此做出取舍。今年双十一，相比过去追求性价比的时候，可能会损失一些流量、一些GMV，但如果得到的是长期复购、长期关注、心里记得品牌的用户，他觉得划算。

天猫店为何变成品牌的一面红旗？

VAQUA活泉本来是有着成规模的线下店面的，重新理解天猫旗舰店，李国武也曾经走过一段弯路。

最早做淘宝平台，活泉想的是清库存。线下生意体量大，难免有滞销或下线产品，便想在线上找个出口。“但是，即使清库存，我们线上也做了上亿元的生意规模。”李国武说。

规模上去了，新的麻烦随之而来。线上线下是一盘货，线上清得越多，线下越觉得自己的生意被抢了。“我们的线下代理商也开始‘起义’。”他用这个带着情绪的词，形容当时下面的渠道冲突。

后来，李国武又尝试把线上做成供应链平台，卖一些有性价比的产品，跑得也不错。但到了2021年，团队给天猫店重新确定了位置——品牌标杆。

“它必须要成为我们品牌的一个红旗，一面永远插在这里的红旗。”

讲到“一面红旗”，李国武把定义说得很清楚：产品未必最便宜，销量未必最高，但消费者来到这里，应该得到活泉最好的商品和服务。品牌新品，以及团队认为最好的东西，要在天猫旗舰店首发。

在他的观察里，消费者在线下、在其他平台看过产品，一定还会回到天猫旗舰店作比较。那些从不同地方认识活泉的人，需要一个稳定的地方，看看品牌到底拿出了什么、值不值得信任。

“旗帜就是精神嘛，是不是？”他说，天猫店就是要像一枚“定海神针”那样立在那里。

从最初的消化库存到目前的承接新品，背后是品牌老板对品牌经营的重新认识。对活泉而言，天猫旗舰店成为经营主阵地，成交、产品展示和服务全在这里衔接，消费者对品牌的认知也在这里逐步积累。

李国武曾经特别在意的那个问题，也因此有了具体去处：“来了流量，究竟是卖给他一个低价产品，还是希望他能得到一个好产品，对品牌有认知？”

今年，他把更多精力压在产品本身和消费者服务上，称之为“持续积累的动作”。好产品有稳定的展示和服务，消费者知道下一次到哪里找，店铺才真正成为可以留下来的品牌资产。

梳妆台上的变化，改写了他全年的计划

说到消费者的变化，李国武讲起女性消费者的梳妆台。

以前，女性消费者们的梳妆台上可能同时摆着几套护肤品。一套用了一半，或者用了几次不喜欢，就换一套新的。如今，在他的观察里，消费者更愿意认真挑一套，认真用完，再买下一套。

几瓶护肤品的使用次序，牵动着品牌全年的经营节奏。复购周期拉长，顾客两次购买之间，产品有没有用好，服务有没有跟上，就更需要耐心。

“我们的心态跟消费者的消费心态，是要保持同频的。”他说，“她们激进的时候，我可能也会激进；她们理性、克制的时候，我们可能也会理性、克制。”

李国武不再指望消费者到了某一天，就把半年、一年的护肤品一次买齐，他和团队因此也不再把所有资源押在双十一这一天。

变化已经体现在他的感受中：“现在反而是我们的利润更健康了，销量也在逐步增长。”他笑称，“你看，压力也没有那么大了，人也没有这么焦虑了。”

李国武把过去的心态叫作“赌性太大”，总觉得把618、双十一两个节点做好，生意就好了。现在，他更希望把生意安排到全年的每个月、每一周、每一天。

“我们需要真正去在全年制胜，而不是只在某一天赢。”

再回头看那些双十一前夕挂满办公室的彩旗，就能理解他的感动和理性为什么同时存在。团队仍要为大促尽力一搏，他也期待着他们的好成绩。而团队那股为业绩奔忙的认真劲儿，他更希望能够一直延续到顾客使用产品、咨询售后、准备再次购买的时候。因为，那才是真正的生意。

数据显示，11月9日晚8点，天猫双11巅峰价带动商家生意爆发，首小时成交环比增长400%，超3万个品牌成交同比翻倍。

这些商家努力经营的，都是成交之后的关系。天猫旗舰店承接产品、搜索与服务，也让品牌有机会把一次购买，做成下一次复购的起点。

李国武想算清的，正是这样一笔账。货卖出多少，当然重要；钱赚没赚到，产品有没有赢得信任，顾客下次会不会回来，一次成交能否做成长久生意，其实更加重要。

双十一的热闹值得期待，大促结束，当消费者梳妆台上的那瓶护肤品用完之后，用户们还记得活泉，当她们打开天猫，去旗舰店下单买下第二瓶，这才是李国武真正想留住的生意。（文/曾宪勇）