停发45款信用卡，北京银行一场沉默而决绝的告别

银行业信用卡变天，北京银行的信用卡业务也迎来新变动。

8月27日，北京银行宣布停发45款信用卡产品。停发产品的名单很长，细数下来，与京东白条、爱奇艺、王府井百货等联名的卡有22款，接近半数；世园会、冬奥会等曾经风光无限的主题纪念卡、文旅卡有16款；此外还包含几款高端白金卡和公益卡。

北京银行一次性关停几十款信用卡产品，这无异于主动收缩战线。而当信用卡的潮水开始消退，这份公告将一个很现实的问题抛出水面：不拼发卡量的时代，该拼什么？

联名卡“失宠”，一本算清了的成本账

信用卡是是创造零售财富的品牌名片。关停部分信用卡，是因为北京银行不想赚钱吗？恰恰相反，在做这一商业决策前，这家头部城商行算清了一笔与信用卡业务投入产出比有关的账。

其一，规模与效益倒挂现象严重。 

根据半年报最新数据，截至今年上半年，北京银行信用卡累计发卡量达到768.75万张，这个数字在公开发卡量的城商行中算是体量比较高的。但这七百多万张的体量只撬动了133.3亿元的信用卡贷款，在贷款总额中只占到了0.55%的比重。

没有对比就没有伤害，反观同行，上海银行信用卡贷款占总贷款的比重已经超过了2%；江苏银行和南京银行也有1%左右。同行信用卡能带来可观的信贷规模，而北京银行的信用卡业务贡献却相对偏弱。

其二，无效“睡眠卡”消耗资源，拉升成本。

早些年，很多银行为了追求场景和流量，与各大商家、互联网平台和一些大型活动IP合作，推出大量联名卡、主题卡。这些卡片确实会吸引到很多新用户，但这些用户里，有相当一部分是冲着联名、IP来的，他们开户之后的使用率普遍不高，有的用户甚至不会激活，卡片从此进入“睡眠”状态。

而这些“睡眠卡”需要花费的成本是固定的，从前期的制卡、邮寄，到后期的权益维护，这些都是银行需要投入资金的硬性成本。将资金投给这类卡，带不来可观的信贷需求，相当于“赔本赚吆喝”。

其三，停发低效产品，卸下冗余产品的成本包袱。 

大量低效能信用卡的存在，不仅会拉高整个零售板块的成本，还会拖累信用卡业务的整体回报率。如果能停发掉这些产品，就可以将相应的运营成本投向优质信用卡产品，除了能及时止损之外，还能提高信用卡业务的效益。

换言之，北京银行集中停发45款信用卡产品，不是不想赚钱，反而是想更好地赚钱。毕竟，当信用卡进入存量博弈阶段，投入产出比是每家银行都不可忽视的现实考量，这更是所有商业逻辑的最终归处。

刀刃向内，不为“面子”买单

一笔关于成本和效益的账谁都会算，但怎么让账本上的数字更好看，这并非易事。北京银行的做法不是计较一城一池得失的“术”，而是着眼全局发展的“道”：“降本增效”不止用在信用卡业务，更是全行的战略选择。

其一是战略导向转变：从规模扩张转向价值创造。 

从去年戴炜到任行长，到今年关文杰出任董事长，新的领导班子基本成型，在业绩发布会上，管理层提出来了打造“价值创造型银行”的经营思路。顾名思义就是要摒弃旧有的规模驱动模式，开始注重高价值业务的发展。

有一个很明显的动作体现：该行上半年主动在资产规模端“减量”，总资产4.74万亿元‌，较年初下降了3.95%；但盈利能力却得到提升，归母净利润实现159亿元，涨幅达到5.63%。

其二，将立足客户、服务客户作为创造价值的目标。 

关停45款信用卡、不追求发卡量，这就是“价值创造”思路在零售端的具体表现。零售业务的主要服务对象是个人居民，而信用卡是其中一个零售信贷产品。

原本用来装点门面的联名卡和主题卡，既无法为银行创造足够的真实收益，更难以给个人用户提供长效价值。现在将它们砍掉，足以看出北京银行正在摒弃“面子工程”，将“为客户创造价值”作为高质量发展战略体系的一个旁支。

其三，与全行“降本”行动同频共振。

在降低成本方面，北京银行主要有三大举措：一是压降低效资产；二是控制负债成本；三是精简人员费用。此次信用卡业务的主动收缩就是第一种。另外我们也能看到，负债端计息负债成本率1.45%，同比下降0.27个百分点，利息支出也下降7.83%，是推动利息净收入增长的要素之一。

关于费用和人员精简也有数据可以体现：业务及管理费同比减少4.94%，成本收入比下降2.6%，在职员工较年初减少362人，员工薪酬缩减超3亿元。

‌‌三项举措共同指向一个目标：优化组织架构，降低成本开支，将资源用在能产生利润的刀刃上。

“瘦身”之后，轻装上阵也需“增肌”

比起不破不立，既破又立才是商业谋略里的大智慧。对于处在“三十而立”阶段的北京银行来说，关停只是“破”，关键在于“立”。

所谓立，就是能不能找到新的增长锚点，而北京银行又做得如何？

从获客逻辑看，信用卡业务正在进行从外到内的重塑。 

不管是依赖互联网平台联名还是与官方活动IP合作，这些都属于外部获客。现下，北京银行信用卡正在把获客的目光收回，聚焦到代发工资、工会及社保卡等银行内部的自有场景。

这种获客模式的前期爆发力虽不如外部获客模式，但在客户黏性和后续转化方面的潜力更高，可以更好地发挥信用卡的功能性作用。

从经营逻辑看，则对存量资产进行精细化经营。

北京银行正在做的一件事就是挖掘存量客户的价值，用“AI+数据”唤醒沉睡资产。一方面，银行为财私高净值跨境的客群上线了VISA御玺信用卡，并配置了专属境外消费返现权益。

其次还利用AI技术推动运营全链路升级；针对现有客群进行差异化运营，开展普惠活动和贴息优惠，以提升客户的活跃度和交易量。

如此看来，北京银行已经为零售业务勾勒出了一条清晰的转型路径。只是这种转型能否跑通，还需要时间来检验：

当下，行业对公收益率下行的大趋势下，仅靠对公业务拉动全行利润显然不够现实。在需要零售业务配合发力的情况下，北京银行今年上半年零售业务却整体收缩，贷款余额较年初下降4.02%，住房、经营、消费、信用卡四个零售板块全部出现不同程度下滑。

因此，转型不光需要能跑通商业，更需要快马加鞭出效果。

结语

北京银行用清晰且连贯的转型证明了，信用卡“瘦身”只是手段，不是最终目的。

转型向来不易，能把减法变为乘法的企业，才能笑到最后。北京银行能否在瘦身之后，为零售大楼增添具备价值的砖瓦，这才是检验成效的标准。