深、快、新：解构京东供应链“三板斧”

2025年8月，京东超市在巴拿马咖啡生豆拍卖（BOP）上，以每公斤约17万元、总价近340万元的天价，拍下了一批“标王”级别的瑰夏咖啡豆。

然而，这批顶级豆子并未成为少数人的专享，而是被分装成9.9元的试喝装，送到了普通消费者的手中。

天价采购、低价体验，这看似有悖商业常识的举动，恰恰揭示了京东的核心战略：以供应链创新，让零售价值回归用户体验。

这杯9.9元的“标王”咖啡，正是其深耕多年的供应链能力，一次集中而自信的对外展示。

天价风味如何走进日常？

一杯精品咖啡的风味之旅，比人们想象的更为曲折。

从种植园到消费者杯中，咖啡豆辗转于粗加工厂、贸易商、出口商、进口商、烘焙厂、分销商、零售商等多达八九个环节。每经过一个环节，咖啡的新鲜度就被稀释一次，成本也叠加一层。

更深层的问题在于，咖啡品类是个典型的“两头散”格局。生产端是分散的种植农户，消费端是遍布各地的咖啡爱好者。

这种供需之间的地理与信息隔阂，导致了好豆子找不到懂它的消费者，而消费者也难以轻松买到符合心意的好豆子。此外，缺乏统一标准的流通体系，也让不同品质的咖啡豆在市场中混杂流通，加剧了消费者的选择困难。

这些隐藏在杯中的现实，最终转化的结果就是：消费者为一杯好咖啡付出了过高溢价，却依然面临着风味不稳定、品质难追溯的风险。

面对行业痛点，京东的做法是走向源头。

作为业界“最懂行的采销”，京东超市采销团队常年深入全球咖啡核心产区，了解不同产区的气候特征、处理工艺和风味特点，筛选出最能满足中国消费者味蕾的豆子。

京东超市通过参与全球顶级咖啡生豆竞拍，切入高潜力赛道，联动品牌打造精品咖啡大事件，并协同京东拍卖业务，共同强化用户对精品咖啡的认知，也让京东超市咖啡品类更专业的用户心智深入人心。

事实上，远不止于咖啡，冗长的流通环节、不透明的价格体系、薄弱的质量管控……供应链的沉疴，不仅锁住了行业升级的通路，也磨损着消费者的获得感。

而京东超市通过源头直采、全程品控、基于消费洞察的商品挖掘等关键动作，实现了供应链的价值重构，并在多个品类中展现出强大的可复制性。

如今，消费者在京东超市可以用9元买到线下商超售价12元/斤的保真五常大米；能获得距离生产日期不超过28天的鲜活奶粉；更能用不到10元的价格，体验各大品牌的洗护明星产品。“优质优价”的消费体验，正在从理想走向日常。

与品牌“花式解题”

京东供应链模式，在消费者端，是可靠的品质、亲民的价格与安心的体验；在品牌端，则是精准的赛道开拓、忠实的用户积累以及可持续的增长。

在2025年京东超市11周年发布会上，京东集团副总裁、京东零售大商超事业群总裁牛英华介绍了驱动品牌增长的五项战略举措，即商品创新、用户增长、品类拓展、渠道融合与效率提升。

如今，这套方法论已成为品牌应对不同增长难题的“解题公式”。

当新锐品牌松鲜鲜面对拥有10万SKU的酱油红海市场时，京东通过大数据分析发现，虽然酱油赛道价格战激烈，但每100毫升4元以上的中高端市场仍存在供给空白。更关键的是，消费洞察显示现代家庭对酱油的需求正从“重咸”转向“减钠增鲜”的健康诉求。

共创由此开启。经过11次配方调整，双方联合推出“松茸鲜抽”，以“减钠30%”为核心卖点，一举成为京东酱油新品榜与热销榜双料冠军，为品牌开辟了一个年销数百万的增量市场。

对于已拥有超千万用户的维达，增长挑战在于如何激活存量，寻求增量。京东的解决方案是：精细化用户运营与场景化营销的深度结合。

双方制定了清晰的用户增长路径，首先识别出“品牌新客”这一关键群体，准备240万件新客专供商品，通过合适的规格、包装和价格降低尝新门槛。

同时打造“周末大扫除”场景营销，通过20万件精准匹配的赠品组合，让维达的站内新客同比增长86%，在庞大用户基数上仍实现了47%的增长。

这些案例都并非孤例。早在2024年，京东超市就已培育出50多个年销售额超10亿元的超级品牌、100多个5亿元品牌及500多个过亿元品牌。

面向未来，京东超市更提出“三年用户数增至5亿”的计划，预示着将与品牌方在更广阔的空间里共同成长。

“深、快、新”的三重竞争力

所有价值的背后，其实都源于京东供应链“深、快、新”三重维度构建的核心竞争力。

供应链的“深”，本质是从源头构建信任。以五常大米为例，市场上流通的“五常大米”规模高达千亿，而实际产值仅百亿。换句话说，90%的“五常大米”可能都不保真。

京东超市深入核心产区，与头部种植企业合作，实施包销模式，落地“京东基地”。从种子选择、施肥标准，到收割时间、加工流程，全程参与制定标准，并在关键节点派驻品控人员现场监督。甚至引入基因检测，从DNA层面确保大米的纯正。

这看似“笨重”的模式，最终让保真五常大米的价格降低了25%以上，消费者享受到实惠价，农户受益于包销模式，收入更稳定，行业也建立起从源头到终端的可信链路，进一步推动品类标准化。

供应链的“快”，是用算法重构效率。对于乳制品行业来说，“新鲜”是消费者最敏感的需求之一。京东超市推出“奶粉28天新鲜直达”服务，确保产品从生产线到用户手中不超过28天，而传统链路至少需要3-5个月。

具体路径可拆解为：渠道上，奶粉从工厂直发京东仓，绕开层层分销；生产上，品牌根据京东超市的消费数据灵活调整生产节奏，匹配市场变化；调度上，系统自动拦截效期风险订单，智能换发更新批次。自此，“新鲜”不再是一个营销概念，而成为可量化、可保障的用户体验。

供应链的“新”，是基于洞察创造新供给。京东超市发现，消费者希望尝遍多个品牌的招牌月饼，但市场上只有整盒售卖，成本高昂。

于是，京东超市向各大品牌包销采购招牌月饼的散装产品，接着，根据对消费者喜好的理解，将这些来自不同品牌的“零件”重新组装成具有吸引力的“名品月饼礼盒”，最后，自行投入营销资源并承担全部库存风险，以百元左右的亲民价格推向市场。

这一过程中，品牌方有了确定性的订单，高效地消化了产能，还实现了品牌曝光；消费者避开了“要么全买、要么不买”的困境，以低成本满足了多元化尝鲜的需求。去年，这一模式组成的65万个礼盒、共计超800万枚月饼全部售罄。

整体来说，“深”构建了信任基础，“快”确立了效率优势，“新”开辟了增长空间。这三者组成了一个相互促进的有机整体，推动着京东从零售平台向基于供应链的基础设施服务商持续进化。

京东超市的实践印证了一个朴素的道理：供应链的强大，不在于它有多么复杂的技术，而在于它能否进行高效、公平的价值再分配，也就是最终要让用户买到实惠，让伙伴得到回报，这或许是商业进化中最动人的方向。