阳光人寿罚单频现，总经理李所义直管合规能否破局？

不久前，阳光人寿对外交出了一份喜人的业绩：总保费收入671.6亿元、净利润34.16亿元，同比均实现双位数增长。

正当阳光人寿规模狂奔、市场为之侧目时，央行于9月11日开出了一张金额高达314.4万元的罚单，四项违规事由直指其反洗钱违规与内控管理方面的合规问题：洗钱风险评估不到位、客户尽职调查缺失、未上报可疑交易、与身份不明客户进行交易。

在这晃眼的反差背后，阳光人寿正接受着来自监管的审视，也正在矛盾中进行着自上而下的蜕变。

罚单落地，扫描基层合规成色

这张罚单是阳光人寿今年收到的最大罚单，但并不是唯一一张罚单。

据南方都市报的统计，今年以来，阳光人寿及其分支机构累计收到将近20张罚单，合计被罚超过500万元。

从总部的反洗钱违规，到广东、青岛、天津等分支公司的一系列违规问题，可以大概总结出该公司的合规问题主要集中在四个方面：一是反洗钱风控不到位；二是财务业务数据不实；三是虚列银保佣金套取费用；四是违规误导销售。

足以见得，阳光人寿目前存在的合规问题并不是偶然，而是从总部到基层的集中暴露。这背后有多个因素的共同作用。

其一，规模增长高度依赖银保渠道，放大了风控难度。

阳光人寿的保费收入中，有超过一半都是银保渠道贡献的。从阳光保险集团给出的中期业绩公告数据看，阳光人寿银保渠道总保费收入为446.8亿元，占总保费的66.5%，接近七成。同时该公司上半年银保新单保费为236.1亿元，在311亿元的总新单保费中占比约76%，可见公司的规模增长也主要是依靠银保渠道的拉动。

而银保业务是和银行对接合作，向银行的客户销售产品，往往是批量获客、批量出单。这就给保险公司的审核环节带来了天然压力。加之核验客户身份、资金来源的工作量大、环节复杂，部分机构为了快速抢占市场，容易在巨大的风险识别压力下，给反洗钱等违规问题留出空间。

其二，合规建设的前后端发展失衡。

基层机构的违规事由中，不乏套取费用、误导销售这样的行为，表明部分一线员工在拓展业务时，过于注重业绩，忽视了合规展业、合规销售的重要性。

也从侧面反映出部分分支机构的两个问题，一是进行员工培训时，对合规的强调作用不够明显；二是对员工的监督机制没有同步跟进。这就导致即使总部建立完善的合规制度，但在基层执行过程中仍然会出现纰漏，整体的合规文化渗透不足。

在业务规模快速扩张的过程中，阳光人寿频繁出现的合规问题，意味着其内控体系建设还没有完全跟上业务发展的节奏。

罚单之外，摊开连锁账本

如果阳光人寿因为合规问题不断收到监管处罚，最直观的影响就是罚单金额的不断垒高，而这还不是最棘手的。合规整改成本、品牌形象和客户信任、监管的压力，这些都是公司后续发展需要面对的考验。

考验一：合规整改及管理成本增加。

阳光人寿不仅需要针对反洗钱业务整改，升级客户识别机制，完善可疑交易的自动预警系统；还需要同步加强对分支机构的合规管理，如风险排查、流程梳理、合规培训等。这些都需要公司投入相应的技术、人力、物力资源，从而增加运营压力以及管理开支。

考验二：品牌形象和客户信任修复时间拉长。

罚单本身就会对公司的品牌形象带来隐形损伤，如新客户在选择保险公司前，可能会考虑公司的风控做得如何；合作银行在评估合作风险时会将合规记录纳入考量当中。

况且，九个月近20张罚单，足以引起市场和既有客户对其合规建设的质疑，紧接着可能出现客户投诉、退保等一系列连锁反应。信任是保险业务发展的基石，一旦基石受损，修复周期远比罚款资金的回笼时间更长。

考验三：监管重点关注对象的可能性上升。

金融监管局对寿险公司实施的是监管综合评级，央行在反洗钱方面也有一套风险评估体系。

只是某个机构的偶然违规，和多个跨区域分支机构的系统性违规，这两种情况在监管部门的风险画像中，是两种截然不同的监管结果：前者一般只要求限期整改，不会提高监管关注等级；后者可能会被监管列为重点观察对象，除了常规检查之外，还会增加专项检查。

阳光人寿的情况与后者更接近，一旦成为监管部门的重点观察对象，其相关业务在审批时将会收到更为严格的约束。

如今，监管力度持续加大，从更长远的角度看，合规甚至比业务扩张更加重要。当违规带来的考验远不止于罚款，要想在市场中继续保持有利位置，将合规嵌于业务的每一个流程是重中之重。

顶层发力，重构风控防线

面对目前的现状，阳光人寿已经开启了一场自上而下的内部调整：率先从顶层管理架构破局，逐级向下延伸。

今年年初，阳光人寿官网上的高管名单出现变化，原合规负责人孙毅没有出现在高管名单当中，首席合规官一职由总经理李所义同时兼任。

这一变动传递的信号极其明显：将公司的合规管理工作交由经营一把手直接统筹，体现了管理层对合规的重视，试图从顶部开始扭转合规、业务两张皮的局面。这次的人事调整背后，蕴含着一套系统性风控改革思路。

首先是提升合规管理层级，打破权责壁垒。

总经理直接管理合规业务，相当于将合规管理提升至最高经营层级，改变了过去合规条线依附于业务条线的从属地位。后续的合规业务是由总经理直接把控的单独板块，合规部门负责人拥有直接对话总经理的独立话语权。

这样有利于形成管理层穿透式管理，将合规的责任逐层传导至各分支机构，倒逼基层在追求业绩的同时，必须强化风险管控和违规追责的力度。

其次是推动全流程行为自查和风险复盘。

现在总经理李所义既是经营层面的最高负责人，也是全公司风控的第一责任人，压在身上的担子重了，管理上便会更加重视合规。

加之有顶层的统筹管理，各个业务条线上将会形成统一的合规执行标准。在开展风险排查和针对关键问题开展专项自查时，资源调动、跨部门协作和整改落地等相关工作的推进会更加顺利。

另外，调整业绩考核导向，建立闭环风控机制。

在过去以规模为核心的业绩考核模式下，合规管理基本处于事后整改的被动状态。

如今在总经理直管的合规框架下，阳光人寿或许有机会改变上述考核模式，将风险管控从事后前置于风险预警和事中监测环节，从而建立起覆盖事前、事中、事后的一整套闭环管理体系。

截至目前，阳光人寿的经营区域已经覆盖29个省、市、自治区，分支机构更是多达800多家。如此庞大的分支体系，内控管理难度固然很高，但在这套系统性改革思路和李所义的管理下，基层违规的动机与空间有希望得到有效压缩。

结语

透过这张314万的罚单，可以发现阳光人寿和基层机构目前仍然存在诸多的合规问题，而问题背后的一系列整改和信任重建都需要时间。

要从根源解决问题，就需要将补齐合规短板提上日程，做好规模扩张和内控管理的平衡工作。

将合规真正穿透到八百多家机构，这并非易事，但李所义兼任首席合规官，意味着这场合规蜕变已经开始。