平安人寿“破局”，史伟玉的这盘大棋，藏着什么底牌？

如今，保险的底色正在发生转变，比起一张保单，消费者买保险更想要的是财富、健康、养老全都有的深度服务。

当平安集团董事长马明哲在《人民日报》上明确了“努力成为客户心中专业、可靠、温暖的‘平安’”，为集团定下了“服务年”的基调时，旗下平安人寿也正在战略蓝图和现实挑战下前行。

从代理人队伍的精简到亮眼的理赔数据，平安人寿正在用实际行动描绘一幅“综合金融+医疗养老”的蓝图。可在蓝图之下，这家头部寿险公司还需要面对合规阵痛与信任危机的现实。

战略锚点：确立“服务年”与“三个一”标准

以“服务年”为契机，平安集团在服务升级发布会上提出了一句话能办事、一个按钮能应急、一生尊严有守护的“三个一”服务标准。该战略的核心在于将保险服务从原先的事后理赔延伸到全生命周期陪伴。这一转变的主要推手在于消费者的需求变化。

一是，资产负债结构的变化。

过去二十多年。国内的家庭财富与房地产高度绑定，房贷便是普通消费者最主要的负债来源。于是，居民家庭对财富的配置就更依靠房产增值。

而现在消费者的风险偏好整体出现下沉，相较于居高不下的月供压力，他们更倾向于给自己和家庭的未来，预留出一部分医疗、养老等刚性远期支出。家庭财富的目标正在从价格上涨转变为终身稳定和养老兜底。

二是消费者理财观念的转变。

现在的居民已经不止是考虑短期的理财收益，他们更加看重跨生命周期的财富规划。在这一背景下，传统的单一保险产品自然难以满足用户需求。这也就是现在很多资金都在从房产、理财市场流出，转而向存款、长期寿险等更加稳健的金融资产迁移的一大原因。

能跟上消费者需求变化的改革和转型才有意义。在康养需求的爆发以及集团的战略锚点下，平安人寿的服务转型也在加速。

三是，以科技提升理赔效率。

以集团的科技战略（AI in ALL）为指引，平安人寿推出并持续升级了“111极速赔”体系。据央广网报道，该体系将大模型能力引入智能审核引擎，理赔服务的效率得到了明显提升：有93%的自动审核理赔案件能在60秒内完成审核责任判定，最快赔付仅需8秒。

四是，以医养重构服务闭环。

根据中国平安的官网消息，5月29日，平安人寿与平安好医生联合发布了“平安居家”品牌，围绕中国家庭“健康长寿”的需求，推出了覆盖睡眠、营养、运动等一系列居家场景的“7好”王牌服务。可见，平安人寿正试图将健康管理、居家养老等服务嵌入金融主业，从预防到诊疗康复，再到养老，整个链路都做到服务闭环。

而平安人寿想要的不仅是做用户的资产保障，更想把长期服务贯穿到业务的每一个流程，提升用户的理赔体验。这不仅是应对行业竞争的差异化优势，更是抢夺客户心智的关键。

队伍重塑：代理人“高才计划”的精英化突围

要做好服务，提升用户投保体验，光有科技是不够的，团队的服务意识和人才培养也很重要。回到平安人寿自身，它的代理人队伍一直是寿险行业很有特点的团队之一，辨识度很强。

早些年，平安人寿凭借着集团的资源，联动产险、银行产品，发展了一支具备综合金融展业权限的代理人团队。这个时候，平安人寿一直采用的是“人海战术”，即搭建业务员、业务主任、营业部经理的金字塔队伍模式，通过发展基层下线来达到产品下沉的作用。

到2015年~2019年，平安人寿的代理人规模一路走高，达到了巅峰。这个阶段也是大众对其形成“老平安代理人”印象的一个阶段。

然而，随后传统的人海模式就遇到了发展瓶颈期：

一是熟人圈层模式接近天花板，该模式的运行逻辑就是发展新的代理人，而新人刚入职的业绩普遍只能依靠身边亲朋好友开单，但在有限的资源和大众保险认知提升的环境下，人情推销成交难度逐渐提升；

二是激励制度降低了客户粘性，在队伍扩张过程中，团队主管的收入里有相当一部分来自增员所得的管理津贴。这就不可避免会导致部分主管把重心放在了招揽新人上面，而不是提升现有代理人的专业能力，人才来得快走得也快，最终导致客户黏性薄弱。

为了突破瓶颈期，公司近几年，平安人寿正在对代理人进行改革：向着精英化转变，主动缩减规模，注重素质提升。

去年，公司推出了“保险康养顾问培养计划”，将代理人队伍按照高才、优才、专才三个梯队划分，设置了不同的招募标准、培训体系、激励资源等，目的就是要解决过去那种人海模式下，代理人素质参差不齐的问题。另外，不管是启动“高才计划”，还是近期举办的首届新锐保险康养顾问盛典，都能看出公司正在加快精英战略落地速度。

旷投财见认为，通过优化代理人规模，提高代理人的能力和素养，平安人寿可以打造一支具备专业能力与长期主义精神的新型代理人队伍，从而更好地满足客户对财富管理、健康养老等解决方案的复杂需求。

数据与争议：理赔服务的双面镜像

作为一家头部寿险公司，平安人寿的服务范围广、品牌知名度高，因此所积累的理赔体量也处于领先地位，但从客户体验的视角看，理赔的效率与合规却显得比较矛盾。

单从体量和效率看，平安人寿的表现很出色。

根据集团最新消息，截至今年上半年，平安人寿累计赔付236.9万件，赔付金额达208.9亿元，日均赔付超1.2亿元，获赔率高达99.2%。其中，重疾保障赔付数量11.2万件，金额达105.4亿元，占赔付金额的比重超过了50%。

这组数据充分体现了保险在抵御重大风险中发挥的重要作用，也能看出平安人寿对于“保险姓保”的践行。

然而，在销售和理赔端，合规风险与信任危机仍然存在。

笔者从消费保平台查到，截至写稿日（8月4日），关于平安人寿的投诉量已经达到了6124条，其中有超过一半的投诉都涉及了销售误导、虚假误导宣传问题。可见，部分基层员工为了业绩和提成，在推销产品时，存在虚假宣传的行为，误导消费者，从而引发了消保投诉和纠纷。

这一点，我们也能从监管的处罚得到印证：据衡水日报报道，去年一整年，监管部门针对“欺骗投保人”的违规行为，开出了144张罚单，其中就有24张“花落”平安人寿的12家分支机构和23名相关责任人。

在业绩的压力下，部分基层机构和员工不断出现的违规行为，在一定程度上反映出公司的内控管理还有疏漏，而消费者的理赔纠纷，依然是平安人寿必须直面的痛点。

资本与责任：险资“互买”潮中的价值重估

今年上半年，保险行业出现了险企“互买潮”，头部险企都互相举牌、增持同业股票，平安人寿也积极参与其中。

据中国经济网报道，平安人寿今上半年已经三次举牌中国人寿H股，从持股比例2月份的10%进一步提升到了16.02%。平安人寿密集举牌和增持，原因主要有两点：

其一，低利率环境的影响。当前利率不断下行，新增的固收资产收益率越来越低，而以前的长期保障型、储蓄型保单的负债期限普遍较长，所以平安人寿需要寻找现金流、分红更稳定的可替代资产。

其二，同业的股息率收益更优。比起10年期国债收益率，中国人寿、太保等同行业的H股长期股息率明显更高，而且这些头部寿险公司的经营很稳定，分红持续性也强，很符合保险资金长期持有的需求。

在市场看来，当行业估值见底时，股权关系变得更加紧密，也体现出了头部险企正在用真金白银对板块长期价值进行的一次重新审视。

同时，在履行社会责任方面，平安人寿也在用实际行动展现除了一家头部险企的担当。据央广网报道，公司今年上半年累计启动了61次重大事件应急响应。就比如今年7月份的湖北龙卷风灾害、广西持续性强降雨、甘肃陇南山体滑坡事件中，平安人寿积极作为，第一时间启动了应急预案，推出简化理赔手续、开通理赔绿色通道、上门理赔等7项举措。

笔者认为，在紧急险情中，救援救灾就是与时间赛跑，如果走普通理赔程序，流程复杂、耗时也长，而简化手续、开通绿色通道等措施，既节省了等待时长，也提高了理赔效率，是非常必要且有效的。

结语

如果“服务年”是宏大叙事，那平安人寿则从提升理赔效率、代理人精英化转型等方面把宏大细小化、具体化，让客户真真切切感受到更加优质的理赔服务。

然而，部分分支机构的违规销售问题层出不穷，以及消费者的投诉，这些都是横亘在平安人寿面前的绊脚石。

在信息透明的时代，或许并没有零瑕疵的企业，要获得消费者的信任，直面问题、不断改进才是更好的选择。就像平安人寿总经理史伟玉所说的，要坚持以人民为中心，坚决打击“代理退保”“代理维权”等乱象，从源头治理销售违规问题。