蒙牛困局寻“高飞”

作者丨席洋

出品丨牛刀商业评论

当2025年上半年财报出炉，蒙牛乳业营收同比下滑6.95%、归母净利润锐减16.37%的数字，将这家乳业巨头持续已久的“业绩阴霾”再度推向聚光灯下。

自2023年中报起，其归母净利润已连续5个报告期同比下滑；2024年更遭遇“滑铁卢”，营收跌破900亿大关，净利润暴跌97.83%。

（图源：东方财富网）

在这组触目惊心的数据背后，是投资版图的“连环爆雷”。

贝拉米39.8亿减值、现代牧业浮亏超23亿港元、妙可蓝多账面亏损5亿；叠加现金难以覆盖短期债务、子公司沦为被执行人......蒙牛正经历着成立以来最为严峻的“成长阵痛”。

这场困局，早已超越单一企业的战略失误范畴，深刻折射出乳业巨头在“规模扩张”与“价值深耕”博弈中的集体迷茫。

当行业从增量竞争步入存量博弈的新阶段，曾经靠并购“跑马圈地”的传统扩张路径为何突然失灵？蒙牛的困境，无疑为整个乳业敲响了一记振聋发聩的警钟。

唯有主动求变，方能在行业洗牌中觅得“高飞”之机。至少现在，蒙牛“一把手”高飞面临的压力仍然不小。百亿并购为何只结 “苦果”？

蒙牛的投资失利，绝非偶然“踩雷”，而是长期奉行“重规模、轻整合”战略埋下的隐患集中爆发。

回溯近十年投资版图，从2013年豪掷124亿港元收购雅士利，到2020年30亿控股妙可蓝多，再到2019年71亿收购贝拉米，超200亿的并购资金投入，本欲打造“乳业帝国”的全品类矩阵，最终却沦为吞噬利润的“减值黑洞”与沉重的“业绩包袱”。

首先，高溢价收购的“估值陷阱”，成为蒙牛投资失利的首要绊脚石。收购贝拉米时，蒙牛以折合人民币71亿元拿下全部股份，对应净资产溢价高达59%。

彼时贝拉米2018年营收尚达16亿元，看似是抄底优质奶粉资产的良机；然而短短6年后，其2024年营收竟缩水至不足1亿元，39.81亿的减值计提不仅吞噬了蒙牛2023年全年净利润，更暴露出对海外市场消费需求、品牌运营逻辑的严重误判。

同样，2013年收购雅士利时，124亿港元的交易价创下当年乳业并购纪录，却未充分考量雅士利渠道分散、产品竞争力薄弱等深层问题。

此后8年间，雅士利4度陷入亏损泥潭，最终在2023年被蒙牛私有化退市，百亿投资近乎付诸东流。

其次，控而不融的“整合死结”，则让收购资产难以释放协同效应。控股妙可蓝多后，蒙牛虽意图借此布局奶酪赛道，却始终未能破解“管理脱节”的难题：

妙可蓝多借壳上市9年半盈利超7亿，却未向股东分红分毫，导致蒙牛30亿定增资金被套，股价较收购时下跌18%，账面亏损超5亿。

更为关键的是，蒙牛未能将自身供应链优势、渠道资源有效注入妙可蓝多，致使后者在奶酪市场竞争中逐渐失去优势，2025年上半年奶酪品类增速已低于行业平均水平。

对现代牧业的投资同样典型：自2013年增持成为单一大股东，到2017年实现控股，蒙牛先后投入超50亿港元，却始终未能扭转其“靠天吃饭”的经营困局。

原奶价格剧烈波动直接导致现代牧业 2024年亏损14.17亿，拖累蒙牛录得8.27亿投资亏损；2025年上半年亏损进一步扩大至9.135亿，股价较收购价下跌45%，浮亏金额超23亿港元。

蒙牛在超短期融资券募集说明书中直言：“近年并购较为频繁，合计并购金额超百亿，投入较大，但整体收效较差。”

这句坦诚的自白，精准道破乳业巨头在投资扩张中的核心症结。

将“并购”简单等同于“增长”，却严重忽视并购后的整合能力、行业周期研判与风险管控，最终深陷“投得多、亏得惨”的恶性循环。现金流与人员结构的双重承压

如果说投资失利是“体外失血”，那么经营端的问题则堪称“体内耗损”。

2025年上半年，蒙牛的经营数据接连释放多重风险信号，充分暴露其在行业下行周期中的脆弱性。

截至2025年6月底，蒙牛现金及银行结存为156.5亿元，较年初减少17亿元；而一年内到期的短期债务高达180亿元，现金覆盖短期债务的比率仅为0.87，远低于1的安全警戒线，凸显“短期偿债能力不足”的现实风险。

（图源：蒙牛财报2025中期报告）

更令人担忧的是，81.62亿元的应付账款和票据中，71.63亿元账期在3个月以内，短期资金压力叠加投资亏损造成的持续“失血”，使得蒙牛现金流陷入“入不敷出”的困境。

在乳业，原奶采购、生产加工、渠道铺设均需巨额资金持续周转，一旦现金流断裂，将直接冲击供应链稳定，甚至引发连锁反应。

值得注意的是，2025年7月，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司首次被呼和浩特赛罕区法院列为被执行人，尽管执行金额仅20多万元，但作为母公司，其信用记录首次出现“瑕疵”；子公司兰州蒙牛乳业有限责任公司也因43万多元债务成为被执行人，且执行信息至今未消除。

（图源：中国执行信息公开网）

这些看似数额不大的执行案件，实则暴露出子公司经营管理的深层漏洞。在乳业，品牌信誉是核心资产，频繁的司法纠纷不仅损害企业形象，更可能动摇渠道商与消费者的信心，进一步加剧经营压力。

此外，人员结构的“剧烈震荡”暗藏危机。

2025年6月底，蒙牛员工总数降至38800 人，较2024年底减少2200人，较2024年同期减少4200人，同比降幅近10%；若将时间拉长至一年半，员工总数从2023年底的46000多人锐减7200人，降幅达15.6%。

尽管2025年上半年人均薪酬从2024年同期的9.78万元提升至10.11万元，但短时间内的大规模减员，显然无法用“正常流动”解释。

乳业兼具劳动密集型与技术密集型行业特征，生产端工人、销售端渠道人员、研发端技术人员缺一不可，大规模减员极有可能导致生产效率下滑、渠道覆盖不足、研发投入滞后，为企业长期发展埋下隐患。“规模扩张”到“价值回归”的战略转向

蒙牛的困境，本质上是乳业从“增量时代”迈入“存量时代”的必然缩影。

过去十年，中国乳业凭借“跑马圈地”实现规模增长，并购成为巨头扩张的主要路径；但如今，行业增速放缓、消费需求升级、竞争日趋激烈，单纯依赖并购的 “外延式增长” 已难以为继，向 “内生式增长” 转型成为必然选择。

对蒙牛而言，破局的关键在于摆脱“并购依赖症”，重构“价值创造”能力。

重构投资逻辑，实现从“盲目扩张”到“精准深耕”的转变。

首先，需建立严苛的并购评估体系，杜绝高溢价收购，未来投资应聚焦“与主业协同性强、具备核心竞争力、估值合理”的标的，摒弃单纯追求“品类全覆盖”的扩张思维。

其次，着力提升并购后的整合能力，将蒙牛的供应链、渠道、品牌资源与被投企业深度融合。例如，对妙可蓝多可通过共享奶源、联合研发、渠道互补等方式，提升其奶酪产品的市场竞争力。

最后，构建完善的投资风险管控机制，对被投企业进行动态跟踪，及时止损，避免“小亏拖成大亏”。

以现代牧业为例，可通过优化养殖模式、对冲原奶价格波动风险等举措，改善其盈利状况。夯实经营根基，推动从“现金流紧绷”向“财务健康”转型。

一方面，优化债务结构，通过发行长期债券、股权融资等方式置换短期债务，缓解短期偿债压力。

另一方面，强化应收账款管理，缩短账期，提升资金周转效率，同时合理控制应付账款规模，避免因拖欠供应商款项影响供应链稳定。

此外，聚焦核心业务，果断剥离非核心、亏损业务板块，集中资源发展乳制品主业，提升营收质量与盈利能力。

以2025年上半年为例，奶粉业务收入仅16.76亿元，占比4%且多年停滞不前，可考虑对该业务进行重组或引入战略投资者，释放资金与资源。

最后，重塑人员结构,对非核心业务板块的冗余人员，可通过转岗、培训等方式调配至核心业务板块；同时，加大对研发、营销、数字化等关键领域的人才投入，如招聘乳制品研发专家、数字化运营人才，提升产品创新能力与渠道运营效率。

同时，建立健全员工激励机制，通过股权激励、绩效奖金等方式，激发员工积极性与忠诚度，防范核心人才流失。结语：乳业巨头的 “二次成长” 需要 “慢下来” 的智慧

蒙牛的困局，并非个别企业的“孤例”，而是中国乳业巨头在转型期的“集体阵痛”。

过去，依靠并购“跑马圈地”的模式，蒙牛实现了从“行业追随者”到“乳业老二”的跨越；但未来，唯有凭借“价值创造”能力，方能实现“二次成长”。

乳业竞争从来不是“规模至上”，而是“价值为王”。

伊利凭借“聚焦主业、深耕渠道”，在行业下行周期中保持业绩稳健；飞鹤依靠“高端奶粉、品牌深耕”，实现盈利持续增长。

这些成功案例无不证明，在存量竞争时代，“慢下来”的智慧尤为珍贵。

慢下来审慎评估投资标的，慢下来深度整合并购资产，慢下来扎实夯实经营基础，慢下来持续创造核心价值。

对蒙牛而言，2025年是至关重要的“转型之年”。若能彻底摆脱“并购依赖症”，成功重构“价值创造”能力，当前的困局或将成为“二次成长”的崭新起点；若依然沉迷于“规模扩张”，忽视“价值深耕”，则可能在激烈的行业竞争中进一步掉队。

毕竟，乳业竞争的终极战场，永远是“价值的较量”，而非“规模的比拼”。这不仅是蒙牛亟需领悟的生存法则，更是整个中国乳业的未来发展方向。