阿里巴巴的效率革命与新生

风其实早就起了。

过去这两年，组织变革成了明眼人都知道的阿里巴巴的关键变量。

这种变革将让阿里走向何处，这是大家都期待的结果。

如今随着阿里发布最新财报，似乎能隐隐地看到这个结果了。

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50天，阿里交出的变革答卷

5月18日，阿里巴巴发布最新财报，包括截至2023年3月31日的2023财年第四季度（自然年2023年第一季度）财报，以及过去一个财年的全年财报。

让我印象深刻的是两个变化，首先是数据变化，其次是组织变化。两个变化都既在情理之中，又出乎意料之外。

数据方面，实现了增长。全年总收入为人民币8686.87亿元，同比增长2%；净利润为人民币655.73亿元，同比增长39%。

组织方面：云智能集团将从阿里巴巴集团完全分拆，独立走向上市。菜鸟、盒马启动上市计划。阿里国际数字商业集团启动对外融资。六大业务集团正式成立董事会。

把这两方面的变化放在一起，我们能读到其中的因果关系。组织的变化，是其他变化的开端。

早在3月份阿里提出“1+6+N”新架构的时候，就已经注定了这样的结果，只是阿里的动作这么快，超出了人们对于“大公司”的预期。

从3月28日张勇发出全员信，吹响组织变革的号角，到5月18日发布的最新财报中，披露改革整体落地，短短50天时间，实际上可能都没有50天，就基本完成了变革。

何为“1+6+N”？1指的是阿里巴巴控股集团，6指的是设立云智能、淘宝天猫、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团；N指的是其他独立业务公司。

这些业务集团和业务公司分别成立董事会，实行各自董事会领导下的CEO负责制。

张勇说：“让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。”这场变革体现了阿里在公司治理上的两个传统：

第一，每次拥抱变化，阿里都是主动的。阿里可能是中国互联网企业中，最多变的一家，对于阿里而言，变化不只是环境的要求，更是一种习惯。

第二，每次拥抱变化后，阿里都能变大变强。变化不是随意的，每一次变化的背后，都有阿里系统的技术洞察和市场前瞻。

2004年，支付宝从原来的支付工具独立出来，成为一家独立公司，后来成长为蚂蚁集团。

2011年6月，淘宝一拆三，分别设立一淘网、淘宝网和天猫（当时的淘宝商城）。

2012年7月23日，阿里巴巴宣布从原有的子公司制调整为事业群制，形成淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云七个事业群，称为“七剑下天山”。

2013年，7个事业群进一步分成25个事业部，各个事业部拥有自主经营权，独立制定发展战略。马云评价那是“阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”。

2015年，推出“大中台、小前台”战略，核心是为了让公司应对外界变化而作出快速响应。

在“大中台”战略之前，平台经济亟需变革，但大家似乎找不到方向。而在此之后，阿里内部生长出了一大批明星业务，比如菜鸟、盒马。

这些历史上的变革，也给同行们带去了启迪，甚至成为了一种行业标配，比如中台战略，很多互联网大公司直接拿过去就用了。

我经常感慨，这种企业治理上的思想创新，远比制造出一件硬件产品和工具更重要。思想创新驱动组织创新，不仅激活阿里的肌体，也给整个互联网行业、给整个平台经济带来新的标准。

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向生产关系要效率

说到趋势，如今国内互联网公司、超大平台公司的趋势是什么？

这个问题不仅仅是国内企业的疑问，也是全球所有超大型企业面临的难题。

可能的答案就两个字：效率。

从阿米巴组织，到柔性生产，到如今阿里巴巴的1+6+N，本质上都是为了在大规模的基础上解决效率问题。

阿里在这个问题上一直是思考者，也是行动者。公司的规模可谓史无前例，全球二十多万员工，生态体系复杂，效率决定生死。

如何让这么多变量生机勃勃？当生产力处于快速迭代期，可以通过提高生产力提高效率。当生产力进入瓶颈期，就只能向生产关系要效率。

如张勇所言，“1+6+N”是生产关系的剧烈变革。给业务松绑，让它们直面市场，更快地跑起来。让优秀的业务脱颖而出，更好激发组织的创新活力。

控股集团全面放权，不再管具体业务，变成了更加灵活的控股公司，履行在各家业务集团、业务公司中的股东权益和责任，以投资+赋能的逻辑去做优各项业务的质量，确保整体大盘更好地面向未来。

目前来看，变革带来的影响是积极的，快速敏捷、灵活高效，这些改革的预期效果已经显现，20多万人被重新激活了。

实际过程肯定不只是几句轻飘飘的话，势必会充满阵痛、迷茫，甚至是质疑、反对。但对于阿里而言，他们拥有足够多的变革经历，每次变革的价值也已经屡次得到验证。

自我变革能力，是全世界所有超大平台的核心内驱力。原理大家都懂，但具体的方法，与遇到变化时承受短期阵痛的意志力，并不是每个公司都有的。阿里巴巴在这方面恰恰有能力，这是基因决定的。

未来，阿里具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性。IPO向来都是神秘之事，而阿里却把它挑明了，用明确的上市时间表，推动公司治理更加积极快速。如果将内部组织变革视作自我审视，上市就是接受公众的审视。见自己，见众生。

有人说，阿里真的要“再造”一个阿里了，在我看来，阿里从来就不只是“一个”，它对于中国企业的创新贡献与标杆意义，有很多个侧面。