出海迪拜进入“第三阶段”：决策权再分配｜出海参考

首图为AI生成

晚间的迪拜购物中心依然拥挤。走访中，中国品牌的店铺与街头渐多的中国汽车，给人一种熟悉的扩张感。另一种感受来自当地生活：一位在迪拜务工的华人向出海参考谈起，同样的价钱，买到的汉堡似乎越来越小。

商场里的人流与一顿饭的分量，都是真实的生活切片，却不足以单独解释这座城市的经济。更完整的变化发生在店铺和街道之外。

迪拜经济和旅游部公布的数据显示，2026年3月，全市酒店入住率一度降至36%；8月回升到66%，仍只相当于上年同月水平的89%。在区域局势冲击旅行市场之后，迪拜政府推出25亿迪拉姆的支持方案，直接扶助旅游、酒店和娱乐业。恢复正在发生，冲击留下的缺口也仍然存在。

与此同时，中国企业仍在这里寻找新的经营位置。外卖平台组织本地配送，无人车企业进入城市道路，金融机构和跨境经营者搭建资金与专业服务网络。短期客流的起落，与企业多年经营布局的调整，交叠在同一座城市。

这比“中东热”或“资本撤退”都更接近迪拜的处境。

过去，人们谈论迪拜，常问货物如何从这里运往其他市场。现在，问题向企业内部推进了一层：怎样理解本地客户，如何分配本地预算，谁能在现场作决定？一些中国企业开始把答案留在迪拜。

01向经营深处走

2025年，中国成为迪拜全球最大贸易伙伴。双边非石油贸易额达到约990亿美元，比四年前翻了近一番。但真正令人惊讶的不是数字本身，而是数字背后的结构性变迁。迪拜商会（Dubai Chambers）首席执行官穆罕默德·阿里·拉希德·卢塔（H.E. Mohammad Ali Rashed Lootah）在与出海参考交流时透露了一组关键数据：截至2026年上半年，在迪拜商会注册活跃的中国企业数量已超过6400家。仅2026年上半年，就有562家新中企加入。2021年，这个数字还是2176家；到2025年底，已攀升至6363家。四年时间，增长192.4%。他表示，"中国企业选择迪拜，是因为这里的稳定性、营商环境、全球连通性、先进基础设施以及进入国际市场的通道。"卢塔的表述官方而得体，但剥开外交辞令的外壳，一个更为深刻的叙事正在浮现：中国企业正在把一部分经营能力放进迪拜。迪拜正在从中国企业的“贸易中转站”，蜕变为区域总部、品牌出海和全球化运营中心。一位在迪拜工作十年的华人高管对出海参考表示，“无论是业务上还是思维上，如今赴中东发展的企业和早期相比，已有显著变化。中国企业出海迪拜正在进入产能输出与本土化运营型出海的“第三阶段”。中国企业出海有三个阶段，第一阶段是产品出海，把货卖出去；第二阶段是资本出海，去海外投资并购；第三阶段则是能力与组织的系统性输出，把决策权、资金链、人才梯队和研发体系真正放到海外市场。“第三阶段”并不意味着研发和资金必须全部迁往海外，而是要求企业重新安排总部与当地团队之间的职责和决策权。三个阶段也并非依次替代，往往同时存在于一家公司的经营中。据出海参考了解，过去两三年，每年有几千名中国企业咨询迪拜出海事项，而现在实际落地数量在稳步增长。部分企业在出国前已明确客户、合作伙伴和组织架构，抵达后便能着手开展业务。相比泛泛考察和笼统地打听哪里有机会，它们基本目标明确，落地准备更加充分。而且，这些企业不再满足于在迪拜设一个销售办事处，而是开始系统性地配置区域管理团队、财务和资金中心、销售及渠道管理、品牌营销、法务合规体系、售后服务与备件仓库，乃至面向海湾合作委员会（GCC）、非洲和南亚市场的投资团队。它们开始更深入地思索如何通过迪拜支持其他国家的项目以及如何与当地伙伴建立长期关系。例如，中石油、中石化、国家电网及大型建筑工程公司，往往将迪拜作为区域管理、融资或商务协调中心，项目实际分布在多个国家；华为、中兴及AI、云服务、智慧城市领域的公司，重点早已超越"卖设备"，而是深度参与政府数字化项目、数据中心建设、城市治理和企业云服务；上汽、比亚迪、吉利、长城、蔚来、理想等品牌正加速布局。中国汽车在当地市场正从低价竞争转向新能源、智能座舱和品牌建设的综合较量。中国企业正在把更多经营环节留在迪拜，从寻找买家走向组织业务，从完成交易走向长期经营。

02一碗中餐背后的组织改造

贸易关系为新的业务提供了入口，业务本身的变化则迫使企业往里走。

在迪拜，一位印度顾客在外卖平台上搜索“中餐”，他想吃的，未必是中国人理解的中餐。

Keeta阿联酋总经理Lucas Xie在与出海参考交流中提到这个例子：对一些印度消费者而言，“Chinese food”指向的是印度风味中餐。如果平台按中国团队熟悉的菜系分类去匹配搜索结果，即使送餐算法足够高效，也可能从找餐厅的第一步就弄错了。

这不是翻译问题。它牵涉平台该引进什么商家、如何识别搜索意图，以及由谁来判断一个消费者究竟想要什么。

一家公司可以带着在中国磨练成熟的算法来到迪拜，却无法把对用户的理解一并装进行李。

中国企业出海的变化，就藏在这种微小而具体的错位中：过去，货物到港，海外生意便有了一个交代；如今，平台要服务用户，自动驾驶汽车要上路，投资要找到合适的法律和资金安排，企业必须在当地重新组织一遍生意。

对Keeta而言，本地化是一连串看起来不宏大、却不能答错的问题。

公寓订单送到楼下还是上楼，别墅订单交到哪里，不同文化背景的消费者如何获得合适的餐厅推荐，节庆期间又该怎样组织营销。这些差异如果没有进入商家管理、产品设计和配送流程，就无法促成一笔笔具体的订单。

Lucas介绍，Keeta阿联酋团队约八成员工为非中国籍，来自摩洛哥、埃及、印度、巴基斯坦、菲律宾等国家。企业面对的是一个多国籍市场，组织本身也需要具备相应的理解能力。

据Lucas介绍，Keeta目前借鉴美团在研发、产品和算法能力等方面的经验，针对商家拓展、配送运营、市场营销等工作则更多进行本土化调整。

这是一种比“总部迁到哪里”更值得观察的安排：中国保留规模化积累形成的技术能力，海外团队负责让它适用于具体市场。算法可以复用，对消费者的判断却不能从国内直接下发。

关于印度风味中餐的讨论，实际涉及的是当地团队在组织架构中的职责分工，当他们能够推动搜索、供给和服务流程作出本地化适配，才是真正意义上讲员工的国籍多样性转化为本地能力。

2025年12月，Keeta实现阿联酋全域覆盖，成为当地扩张最快的企业之一。

消费平台需要靠近用户的运营团队，自动驾驶企业需要与城市道路和监管体系衔接，跨境项目则需要资金与专业服务支持。迪拜试图承接的，正是这些比货物更难迁移的经营环节。

03自动驾驶出口之后要“重新上路”

2025年初，百度Apollo Go（萝卜快跑）与迪拜道路交通管理局（RTA）达成战略合作协议，同年正式在迪拜启动全自动驾驶商业运营。这是Apollo Go在海外的首批试点城市之一。

"迪拜是Apollo Go全球扩张的理想跳板之一。"Apollo Go对出海参考表示，迪拜既有对未来出行的宏伟愿景，又具备实现这一愿景的市场条件。

迪拜《自动驾驶交通战略》明确提出，到2030年实现智能和无人驾驶出行占比达到25%。作为佐证，截至2026年8月，迪拜自动驾驶出租车累计行驶里程已超过400万公里。

但沙漠环境对自动驾驶技术构成了独特挑战。高温、沙尘、强光，这些在中国本土测试中几乎不会遇到的极端条件，直接影响激光雷达、摄像头、电池及整车系统的性能表现。

"迪拜与中国大陆有一个重要的共同点：都是左舵驾驶市场。"Apollo Go表示，这为技术迁移提供了可直接借鉴的经验基础，“但我们的策略是在此基础上进行本地验证和调整。”

按照Apollo Go提供的说明，项目需要从有安全员测试，走向无安全员测试，再进入商业运营，每个阶段都要完成相应验证。企业同时需要建立当地运营团队，应对乘客需求和现场情况。

目前，Apollo Go在迪拜正同步推进自主运营App以及与Uber的合作。这说明中国技术进入市场，可以同时借助自身应用、国际平台与当地运营网络，而不必把所有环节都包进一家公司的组织内部。

从测试到完全无人驾驶商业运营，Apollo Go表示，迪拜为其提供了"全球最快的路径之一"。

Apollo Go的案例也意味着，中国企业拿来迪拜的不再只是产品目录，迪拜提出的也不再只是采购数量，双方开始讨论技术如何进入城市日常运行，更深入地参与到城市建设当中。

出海参考在与迪拜未来基金会DFF交流过程中发现，迪拜正在积极推进机器人和人工智能的应用，同时持续探索如何落到医院、机场、物流等具体场景，以及技术如何适应语言、环境和服务需求。

据DFF研究、开发和创新部负责人哈利法·卡马（Khalifa Al Qama）表示，DFF持续关注并投资具有潜力的中国科技企业，涵盖人工智能、金融科技、先进制造、清洁能源等领域。

迪拜商会也正在牵头“Agentic AI”倡议的实施。该倡议旨在推动私营部门从实验走向实际应用。迪拜商会将为企业提供专门培训、支持孵化器、协助开发解决方案，并设立专项基金支持转型企业。

"这为中国AI应用、智能硬件、机器人、云服务、工业自动化等领域的企业创造了重大机遇。"卢塔说。卢塔还提到，10月14日迪拜商会将在深圳举办围绕人工智能、先进制造、全球贸易和跨境投资等议题的“迪拜商业论坛·中国”，百度、腾讯云、华为云、中金公司、圆通国际等多家已在迪拜深度布局的企业都将参与。

毫无疑问，中国科技企业参与迪拜城市建设的深度在未来将进一步加强，这是机遇也是挑战。

04结语：

迪拜辐射77个国家、38亿人口，高度联通中东、非洲、南亚、中亚、欧洲及更广泛的国际市场，5-8小时飞行覆盖全球2/3人口，以及拥有相对宽松的经济环境。它既是市场，也是跨境经营的支点。

然而迪拜并非遍地黄金。

"最难的从来不是注册公司，而是注册之后的一切。"一位在迪拜经营三年的中国科技公司高管说。

第一道坎是人才。 阿联酋本国人口有限，人才池天然受限。招聘技术人才的挑战大，如何与国内协同、管理多元文化团队更是门学问；第二道坎是文化差异，拥有阿联酋、印度、埃及等多元文化；第三道坎是合规成本。DIFC以英国普通法为基础、拥有独立法院，但隐形成本不容忽视——合规师、律师费用不菲；第四道坎是同质化竞争。562家中企仅在2026年上半年涌入迪拜，电商、消费电子、贸易等领域价格战苗头已现。

“阿联酋资金很多，但也希望资产保值增值。真正能赚钱的一定是能落地的，而且要跟这里的工业、生产、消费需求相关。怎样真正理解当地需求、融入当地生态，这是很多企业仍在交学费的课题。”上述高管表示这是最根本的问题。（本文首发钛媒体APP，作者｜杨秀娟）