创·问｜菲特兰医疗王溯：把地缘变量，做成结构能力

钛媒体注：本文来自微信公众号华创资本（ID：ChinaGrowthCapital），钛媒体经授权发布。

优秀的企业长什么样，成功的创业者都有哪些特质？在他们的奋斗路上，有哪些需要避开的“坑”，最重要的改变是什么？ 

创·问 向一些优秀的华创派、投资人、业界牛人抛出问题，也希望分享他们的想法给你。

本期主角是菲特兰医疗联合创始人王溯。菲特兰医疗是一家专注于眼视光领域高端医疗器械研发、生产和销售的全球化科技企业。公司业务聚焦人类全生命周期眼健康，产品矩阵覆盖视光、白内障、干眼等多个细分领域，产品销售网络遍布超过 50 个国家，并在中国、欧洲、中东设有研发生产基地。

华创资本曾参与菲特兰医疗 A 轮融资，并在后续融资中持续加注。

过去两年，跨区域经营中的注册、交付，与运营不确定性，已不再只是财报附注中的一行“风险提示”。

对一家全球化医疗器械企业而言，它直接关系到三件事：能否取得并维持注册证、能否按期交付，以及能否守住成本结构。

菲特兰的选择不是回避不确定性，而是将其转化为可切换的全球化结构能力：同一款产品、两套供应链、四套法规体系（NMPA / FDA QMSR / EU MDR / MDSAP）同步运行。

围绕核心产品，公司建立“海外原产地版本”与“中国工程化版本”，两套供应链由统一质量体系管理；人工晶体的法定制造商正从以色列迁往法国，由法国承担对外法定制造商与全球品牌形象；以色列保留源头技术、临床积累与既有区域通路；中国承担工程化、规模化与新兴市场覆盖；捷克则作为有源设备在欧盟框架下的本地化制造与放行落点。

在物流布局上，中国是全球物流中心，法国、以色列以及韩国、印度、英国等地均设有区域物流中心。

这套结构的优势在于，当局部供应、生产或物流出现不确定性时，另一端能够承接同一产品的订单，并在不同国家之间灵活调配原料与库存；同一产品也可根据目标市场，选择更具优势的法定产地与供货路径。其底层逻辑，已从“效率优先”转向“安全优先”。

但双供应链只是结果。

真正决定这套全球化结构能否运转的，是菲特兰在成立时选择了一条完全不同的创业路径：2021 年，菲特兰没有从零开始研发产品，而是通过跨境收购获得成熟的技术、产品与团队，再在中国和海外两地搭建研发、生产、供应链和市场协同体系。

不同于大多数中国医疗企业“研发、生产、销售，再出海”的路径，菲特兰成立第一天就从全球起步：在海外做创新研发，在国内做工程迭代，最终把两个国家的技术、产品与组织整合成一个整体。

但买下一家公司，可能只是收购最容易的一步。

真正困难的是在交割之后：如何留下关键人才、获得监管资质、完善临床证据链，三者都极度“黏人、黏地、黏时间”。

因此，收购完成后，能不能驾驭投后整合，几乎决定了这类跨境资产最终是被激活，还是被稀释。

对菲特兰而言，创业不是从一走到一百，而是先把两个国家原有的体系打碎，再一点点重新组织起来。

全文分享如下：

Q：华创资本

A：菲特兰医疗联合创始人王溯

从一到一百

王溯：我们早年曾在以色列投资眼科视光领域，但目的不是单纯投项目，而是寻找优秀公司的收购机会。尤其在近视、白内障以及眼表管理领域，我们判断未来会是有机会的，因为这是不同地域人群特征和生活style变迁带来的结构化机遇。

那时我们注意到以色列一家做特殊接触镜与人工晶体设计制造的公司，1998 年就成立了，技术成熟，虽然不属于规模化公司，但算是比较好的技术资产。

直到疫情期间公司运营出现困难，股东才开始对外寻求融资，我们抓住机会完成收购，也由此在 2021 年成立了菲特兰。

华创资本：为什么会想到收购的方式，而不是自己创业？

王溯：在医疗器械领域，产品与学科的跨度很大，一个团队很难全部覆盖，需要不断做 BD、找新项目、新团队。像爱尔康、美敦力、强生这些巨头增加产品线，靠的也都是 BD 或者投资并购。

我和合伙人在做投资之前都是产业出身：一端是生产制造、采购、供应链与质量体系的运营经验，一端是战略与运营。我们虽不是纯技术背景，但深耕运营，所以更清楚一件事——技术能不能落地，往往取决于组织、体系和供应链能不能跟上。

先通过投资、孵化，建立行业认知，同时寻找整合技术、产品与团队的机会，对我们而言是更务实的路径。此外，之前睿盟希的背景也让我们清晰认识到行业的技术迭代机会。

华创资本：收购之后，你们对以色列和国内两边公司的定位做了什么区分？

王溯：以色列在眼科医疗器械、学术成果转化上属于全世界第一梯队，优势是创新与突破性研发；中国的优势在于工程迭代。我们先用这种模式完成从零到一，再借助中国工程师的能力，从一做到一百。

比如海外设计了很多很好的原创性晶体，但设计周期、市场反馈、升级迭代都很漫长。相比之下，国内临床资源和工程资源都更丰富、沟通高效，能根据反馈更快去迭代产品，继续推进产品设计的提升。

涉及大规模生产的工艺问题也一样。某个环节在国外良率上不去，国内工程师的钻研与迭代能力很快能解决，然后我们把这套标准反向输出到海外，提升良率，做到国内外互补。

双供应链：把地缘风险，变成地缘组合

华创资本：收购一家成立二十多年的公司，你们的整合思路是怎样的？

王溯：我们首先做的是技术转移，把海外好的技术、产品带到国内生产落地，并完成产品注册。同时非常明确一点：在全球地缘格局变化下，不能全部依靠单一地区的供应链，国内也要建厂。

我们把双供应链做成了结构性能力，而不是一个备份方案。每一类核心产品都建立“海外原产地版本”与“中国工程化版本”，两套供应链由同一套质量体系管理，关键物料、工艺、灭菌、包装、检测的等效性与变更控制都要可文件化、可验证；放行与召回责任要清晰；全球医生反馈统一进入投诉、CAPA、风险管理与设计变更，形成全球质量闭环。

现实层面的例子有两个方向：当局部供应、生产或物流出现不确定性时，即使实际产能未必直接受到影响，客户仍会关注交付确定性；此时，中国的产能可以承接同一产品的订单。反过来，当部分关键原材料、设备采购或市场供货条件发生波动时，海外供应链也可以承接需求，两个供应链能互为补充。

除此以外，双供应链策略也能切实释放成本优化空间，这些都是实际价值。

华创资本：重组过程中，最难的一步是什么？

王溯：最难的还是让国内团队和海外团队真正成为一个组织。这件事很辛苦，也很难，它无法凭借个人意志，需要洗牌、机制设定以及各种潜移默化影响。

两地在工作节奏、用工制度、劳资文化上本来就存在差异。国内一件紧急工作需要跨时区配合，海外的响应未必跟得上，久而久之两边都会有不满。

我们最终的解法不是“说服”，而是”洗牌、新陈代谢“的同时，统一运营与 IT 系统，把跨时区协作变成有一定考核的工作方式，以及根据不同区域的文化设定差异化激励机制。

国内团队的组建对人的要求很高：英文好、能适应时差、工作经验能迁移到海外市场。所以前期我们花了大量时间和精力，把旧有的东西全部打碎，再去重建。

华创资本：你们最后怎么把两家公司整合成一家公司？

王溯：我们最初尝试过通过董事会进行管理，但后来发现：这种方式实际上是失效的——这是我们交的第一笔学费。

于是，只好更换当地的 CEO。

但如果再招一位职业经理人，对方的工作风格、节奏适应，包括和我们的磨合可能还是会有差距，而投后整合留给我们的时间已经不多。

所以那个阶段，整合效率最高的选择就是创始团队亲自下场relocate去海外做CEO——这不是什么个人英雄主义，而是因为整合同时涉及到技术、生产、供应链、质量与注册的跨国协调，只有真正懂产业运营的人下场，才能把两个国家的体系对齐，并结合当地员工的反馈，重建一套兼顾效率与本地合规的管理体系。

华创资本：整合过程中，哪些策略是行之有效的？

王溯：组织上，我们通过跨区域的统一管理与协同机制，覆盖生产、品控、运营、客服、人力、财务等关键职能；同时从内部培养具备跨市场协同能力的年轻团队，并建立应急支持机制——一旦海外业务出现问题，相关团队能够快速到位、协同处置。

之前有一组通用并购的数据显示：约 47% 的关键员工会在重大交易后离职，三年内累计流失可达 75%。

我们要避免人一走，跨境资产就蒸发。

其实前期整合，几乎每一天都在做同步和对齐：研发、采购、备货、生产、供应链、销售······各环节都要打通成一盘，甚至还要解决两国运营系统、IT 系统不一致等细节。

从创始团队亲自兼任海外公司CEO后，加速团队新陈代谢和磨合，用了一年多把后台全部打通，我们才完成真正意义上的收购。

此外，跨境整合还有一些特有的“难点”：比如有些国家对相关 know-how 的境外转移在法律上有限制；EU MDR 实施后，临床证据、上市后监督（PMS/PSUR）、UDI 追溯一旦不合规，可能引发召回、罚款乃至禁售。所以跨境整合必须先做注册证、认证与技术文档的合规整合，再做全球质量体系协同。

并购的胜负往往不在签约桌上，而在交割之后的 1000 天里。

竞争靠产品梯队

华创资本：很多公司希望押一个超级单品，但你们的产品覆盖了几乎完整的全生命周期眼健康，这背后的逻辑是什么？

王溯：菲特兰也有拳头产品，比如针对屈光白内障，我们做了全球第一款五焦点人工晶状体。

但近视、老视这类需求其实是非常典型的消费需求，可以同时存在多种解决方案：药水、各种镜片、手术等等。

每个人的眼部情况、生活习惯、消费能力都不一样——一位教授和一位司机同样得了白内障，对视觉的需求完全不同：教授需要近距离阅读，司机需要中远距离的清晰视野。

所以，不存在一款产品通吃整个市场，加上市场本身足够大，每家公司都能根据消费者需求找到自己的方向。

最终比拼的，还是产品储备和管线的梯度搭配。

华创资本：那你们是怎么布局产品组合的？

王溯：我们选择了眼科三大市场：白内障、干眼、视光。

屈光白内障方面，除了高端的五焦点人工晶状体，我们还自研了新型EDOF产品以及单焦增强型。

因为在金字塔尖的高毛利客户之外，也要顾及更广泛的中端群体，这有利于提升市占率和品牌知名度——爱尔康、强生、蔡司这样的公司，同样是用不同类型、不同定位的产品去覆盖整个市场。

第二类是菲特兰在全球独创的生物直流电干眼治疗设备。屈光白内障手术的眼表管理，我们就提供设备与晶体的联合治疗方式。

第三类是近视、老视的视光市场，我们有离焦镜片、角膜塑形镜（OK 镜）、RGP 硬性透气性接触镜、特殊定制软性接触镜等较为丰富的产品组合。

华创资本：既然这些领域都已经有巨头推出成熟的产品，你们如何占据一席之地？

王溯：菲特兰的产品并不是靠独一无二胜出，但我们在产品设计、改进、升级和理论更新上能走在最前沿。

比如菲特兰是国内最早提出做近视预防的公司。在这之前，主流产品来自豪雅、依视路这样的巨头，但产品发布已有五六年，没有继续迭代。

我们根据最新研究理论做出设计改进——通过镜片上分布的多个光学透镜单元，在视网膜前方形成连续的近视性离焦信号，在保障清晰远视力的同时，有效抑制眼轴过度增长。

自我们发布近视预防的奥拉镜片之后，国内才开始关注近视防控镜片的相关设计。

华创资本：在你看来，真正决定一家眼科医疗公司竞争力的是什么？

王溯：我们的五焦点人工晶状体，光学设计使用了自有知识产权的智能算法，光能利用率较高，并通过光学设计优化减少光晕和眩光、改善整体视觉质量。

已发表的产期临床随访结果显示，其远视力表现优于对照的传统三焦点产品，且相关性能不随瞳孔大小改变——在寡头竞争的行业中，产品力始终是立足的基础。

奥拉镜片也在国际期刊发表过头对头研究，显示出相对于国际巨头产品的对照优势。

产品力的基础上，我们再通过国内外整合做到效率更高、价格更优、服务更好，才可能在全球范围内跑赢很多竞争对手。

而这一层能力，正是来自双供应链，也来自我们能把四套体系整合在一起。

重新定义自己

华创资本：菲特兰的产品进入了很多国家和地区，每个市场面临的挑战有何不同？

王溯：比如近视防控类产品，不同国家和地区的需求基础、健康教育环境和产品接受度存在明显差异。东亚部分市场的儿童青少年近视防控需求更为突出，产品推广也需要结合当地的临床认知、家长教育和服务模式开展。

但即便国内已经是最大的近视市场，推广预防产品依然费劲。传统观念里“不近视就没必要戴眼镜”，很难说服家长在早期就接受这类产品。

这就像打疫苗，需要医生、科研机构共同推动，不断科普、教育市场。

华创资本：这几年从投资到创业，你觉得自己对行业的理解发生了哪些转变？

王溯：过去我们认为产品本身的创新足够重要，但到了市场推广就会发现：即使产品有很多创新点、有临床数据支撑，最终决定产品命运的，还是有多少医生真正在用。临床医生群体很谨慎，需要时间做市场教育。

这也是很多创业公司最后的宿命是卖给巨头的原因——创始团队多是技术、产品出身，不具备资源和团队去做长期的市场教育。所以产品好只是起步，之后还要在推广、品牌、服务上做更多事情。

另一个转变是对“收购交割”和“整合运营”的认知差。

跨境收购真正的成本不在交易价格，而在整合期：技术文档要经得起检查、质量体系要能对齐、渠道要能真正驾驭、想留的关键人才要留得住。如果这几件事做不到，那资产的账面价值和实际价值就是两回事。

华创资本：接下来的国际化进程中，菲特兰最重要的增长引擎会是什么？

王溯：最核心的还是创新产品。

我们的五焦点人工晶状体2020 年起在欧洲及多国上市，目前已在数十个国家销售。它在国内属于三类植入型医疗器械，如果按计划于 2027 年底在国内上市，届时会成为我们的核心产品。

其他核心产品管线，我们需要系统建设临床数据包，并开展中国与全球的桥接试验设计与管理，让菲特兰自研的升级产品管线形成可被 FDA / EU MDR / NMPA 同时接受的证据资产——这决定了我们能否实现研发与供应链的反向输出，也决定了我们能否真正成为一家国际化企业。

未来产品布局方面，既有进口也会做国产，针对不同市场的客户群体不断升级迭代。同时，国际化也会继续扎实做下去。

过去几年我们建立了双供应链体系和全球物流分仓，产品在 50 多个国家销售，下一步会在重点龙头市场做直销突破。那些适合我们自己业务发展的全球渠道建设、推广与品牌提升，也将会是发力重点。

华创资本：如果把时间线拉长，未来你们想如何定义菲特兰？

王溯：我相信菲特兰将来不会只是一家眼科器械公司，而是一家以消费医疗为核心业务属性的公司，我们希望全球每年百万人口因我们的产品而获益，提升生活质量。

比如我们已在智能老花镜——即自动聚焦老花镜领域进行战略布局。用户在看近、看远时，镜片焦度可以自动变化；其本质是在一定程度上补偿眼睛随年龄增长而减弱的自动对焦能力，同时可叠加近视、远视、散光等常规屈光矫正。这些都是人群结构下一个十年生活质量提升所带来的需求结构升级。

我们坚信，探索永无止境，好的产品和技术能让我们做出更多有意义的事情，让更多患者获益，也使我们的存在更有意义。