中石化一举砍掉三分之一总部部门，当净利润跌破1.27%，这家世界第一炼油公司开启“二次创业”

文 | 预见能源

预见能源近期对中石化的动作进行了一次细致梳理。

从7月10日完成对中国航油的重组，中国航油正式成为中石化二级全资子公司；到7月16日，四大事业部全部按新架构运转；再到7月27日，2026年领导干部会议召开，主题就一个——“坚决打好改革赋能攻坚战”。从重组到架构落地再到高层定调，一周之内全部走完。

这场改革从1月首次提出“二次创业”到7月总部按新架构运营，不到一年。按计划，全集团整合2026年底前全面落地，节奏之快在中石化历史上罕见。为什么这么急？

因为真等不了了。

1998年，李毅中接手的中石化有123万人，全球六大石油巨头加在一起才100万，人均净利润只有外国公司的二百分之一。那场“南北分家”让中石油和中石化互相竞争，二十多年后两家都进了世界500强前十。

2025年，侯启军接手的中石化营收2.78万亿元，归母净利润318.09亿元，同比下滑36.8%，销售净利润率1.27%，上市以来最低。营收连跌三年，净利润连跌四年。历史惊人地相似——都是业绩塌方逼出来的改革。但这一次，侯启军没搞“分家”，他拆的是地基。

1.27%的净利润率，交出一份不及格的成绩单

卖100块钱的东西，净赚1块2毛7。

同一年，普氏布伦特原油现货均价69.1美元/桶，同比下降14.5%。油价跌了，炼油和销售板块首当其冲——营销及分销事业部收入1.51万亿元，同比下滑12.19%，经营收益大幅下滑。汽油、柴油、煤油销售收入13390亿元，占石油产品收入的82.8%，同比降了12.4%。

勘探及开发事业部也没能幸免。经营收入2860亿元，同比降3.8%，经营收益455亿元，同比减少109亿元，降了19.2%。

进入2026年，情况没有好转。上半年油气当量产量263.48百万桶当量，同比仅增0.3%。原油加工量113.31百万吨，同比下降5.6%。乙烯产量6394千吨，同比下降15.5%。境内成品油总经销量79.00百万吨，同比下降9.2%。

炼油在萎缩，化工在萎缩，销售在萎缩。唯一增长的是油气产量，0.3%，几乎可以忽略不计。

旧架构的病灶很清楚。中石化沿用了近20年的“勘探—炼油—化工—销售”四段式板块体系，本质上是按工序切分业务。上游只管挖油，中游只管炼，下游只管卖，各板块独立考核、各算各账。在能源供不应求的年代，这套体系能把产能快速做起来。但当成品油消费逼近峰值、基础化工品供过于求的时候，这套架构就成了枷锁——生产端只管“我产什么你卖什么”，市场端的需求信号根本传不回去。

结果是库存积压、产能错配、效率低下。1.27%的净利润率，就是这套体系交出的成绩单。

30个部门砍成20个，数百人从总部扔到一线

一个50万人的央企，半年多时间把沿用了20年的架构推倒重来，这不是小修小补。

改革的核心动作是两个：一是事业部重组，二是总部瘦身。

据中石化集团官网显示，原有的油田勘探开发、炼油、化工、油品销售、资本金融五个事业部，调整为油气和新能源、炼化和新材料、客户和供应链、产融和新业务四大事业部。总部部门从30个压减至20个，撤销机关服务局、资本运营部、矿区管理部，合并企业改革管理部与法律部。数百名总部管理人员被调配到一线业务单元。

侯启军自己承认：“公司转型最大的障碍不在技术、资源和市场，而在公司自身长期形成的体制机制惯性。”

最大阻力来自总部机关。把管事的往下赶，让听得见炮火的人做决策，这本来应该是市场经济的常识。但在一个50万人的央企里，做到这一步需要动真格。

四大事业部被赋予独立人事、薪酬管理权限，经营考核权责清晰化。总部角色重塑为“战略决策中心、统筹赋能中心、资本运营中心”。总部别管那么细，让事业部自己去赚钱、自己去考核、自己去定薪酬。

客户和供应链事业部，可能是最值得看的那个

这个事业部统一归集成品油、天然气、化工品三大类产品的全域营销业务，还把国际贸易平台联合石化也装了进去。这个事业部的核心变化是四个字：以需定供。

过去销售板块就是个“接货的”——上游产什么，销售就卖什么。以后不是了。市场需要什么品种、什么量级，由销售端反向反馈到生产端排产，生产端再向上游传导原料需求。

这听着像常识，但在一个按工序切分了20年的体系里，把“我要卖什么”变成“市场要什么”，是整个经营逻辑的翻转。

另外两个事业部的变化也值得注意。炼油化工和新材料事业部把过去分立的炼油和化工合二为一。过去炼厂追求油品收率，化工装置追求原料匹配，各算各的账，资源浪费严重。合并之后，“炼油—化工—新材料”三大环节打通。油气和新能源事业部则把氢能、光伏、风电、地热、碳捕集等新能源业务统一归集。规划是未来两年新能源装机容量突破千万千瓦。

另一个信号：这是中石化第一次把资本金融业务独立为一级事业部。资本运作不再只是辅助职能，而是产业升级和新兴赛道布局的主动工具。

1998年“分家”造就了两个世界500强，这一次呢？

第一次是1998年的“分家”。那场改革的核心逻辑是引入竞争——把中石油和中石化按地域切分，让两家在各自地盘上互相竞争。结果是两家都成了世界级能源巨头。

这一次的逻辑完全不同——不是“分”，是“合”。把按工序切分的板块合起来，把产销两端连起来，把总部和一线的关系理顺。核心是打通，不是拆分。

但这个逻辑能跑通吗？

难点很明显。一个50万人的央企，总部砍掉三分之一部门，数百人下沉一线，事业部的权力从总部手里抢过来——每一刀都会砍到具体的人。

在此之上，外部环境更显棘手。2025年国际油价均价69.1美元/桶，同比下降14.5%。成品油消费在降，新能源在追。恒力、荣盛、盛虹、裕龙这些民营炼化项目相继投产，机制灵活、决策链条短，在细分市场上对中石化形成持续挤压。中石化在跟自己的体制惯性赛跑，也在跟市场和竞争对手赛跑。

8月3日，中国石化报评论文章用了一句话——“以伤筋动骨赢得脱胎换骨”。这个表述比侯启军自己说的“脱胎换骨的自我革命”更进了一步。伤筋动骨是手段，脱胎换骨是目标。但伤筋动骨的过程，从来都不好受。

1998年那场改革，李毅中用了三年把中石化推上市。这一次侯启军有多少时间？他是1967年生人，按央企领导人退休惯例还有三四年。时间够不够，取决于能不能真正拆掉旧体制的根基。