餐桌白虫爬上热搜：呷哺呷哺的“高端梦”碎了？

没有人会想到击破湊湊火锅“品牌形象”的不是巴奴、也不是海底捞，而是一些不起眼的小白虫子。

近日，杭州一家湊湊火锅店出现桌面上、杯子上和筷子上爬出小白虫的情况，相关的话题登上了热搜榜，在网上引起了很大的反响。之后杭州市拱墅区市场监督管理局发布通告称，该店铺虽然有消毒记录但是仍然存在桌面损坏受潮，以及餐具卫生不合格等现象，并且已经开始了调查程序。

对于网友的质疑，店里的员工回答得很直接：消毒程序是固定的，但是由于最近人员不足的原因，不能保证每天进行一次大扫除。

但是对一家以“干净卫生”为起点的餐饮公司而言，把清洁频率当作可以削减的成本的话，短期内虽然节省了人工费用，但是从长远来看所付出的品牌信誉损失是无法估算的。

活虫事件再敲警钟，内控防线仍需加固

7月份这份通报，让火锅行业中的“高端代表”湊湊火锅有些尴尬。

市监局的通报中有一处耐人寻味的地方：该店在7月22日才进行了有害生物防治，消毒记录也很齐全，所以问题不是“没做”，而是“做了但没做好”。破损受潮的桌面没有被及时更换、餐具清洗消毒流程不规范以及灶台上的老油污等等，并不是偶然发生的事故，而是因为平时管理工作存在漏洞所造成的。

而且门店员工所说的人手不够，不能做到每日清理的话，已经可以算作自认了。当降低成本的“刀”落到最后一个环节即最后清扫的时候，卫生不合格就成了一件迟早会发生的事情。

要知道，湊湊是呷哺集团旗下中高端的品牌之一，它的人均消费一直排在火锅行业前面。根据公开的数据，在湊湊火锅2025年人均消费同比增长了20.49%至148.8元的时候，海底捞的人均消费为97.7元、怂火锅在2025年第四季度的人均消费为104元。

消费者愿意为此而付费，实际上是为湊湊火锅的“中高端”三个字所代表的确信度在买单：更高的卫生标准、更加稳定的品质以及更安心的服务体验。但是目前这种确定性正在慢慢变小。

食品安全并不是“加分项”，而是餐饮企业必须要达到的基本要求。对中高端品牌而言，它的高溢价不是建立在装修很精致、宣传很诱人这样的基础上，而是能否守住“比普通品牌更严格”的标准。

“活虫事件”给所有火锅品牌敲响了一记警钟。

减亏是真，但“不增收”的隐忧仍在

从财报的角度来看，呷哺集团的成绩单有两面性。

收入端乏力是呷哺集团无法回避的问题。2025年集团公司全年营业总收入为37.89亿，较上年减少20.3%；2026年上半年业绩预报中显示，预计公司营业收入约为15亿元左右，同比下降23%。

伴随营业收入下降的还有连续五年的亏损。根据港交所年报显示，在2021至2025年期间公司归属于母公司股东的净利润分别是-2.93亿、-3.53亿、-1.99亿、-4.01亿以及-3.01亿，总共五年间一共亏损了大约15.47亿元左右。

营收和利润承受着压力，主要原因之一是门店网络在不断缩小。

2025年呷哺集团开始进行激进的门店结构调整，在全年只开设了54家呷哺呷哺门店和3家湊湊门店的情况下，关闭了56家呷哺呷哺门店以及53家湊湊门店，全年的门店数量减少了52家。到2025年底的时候，呷哺呷哺、湊湊这两个主要的品牌一共还剩下905个店铺，其中低价位的主要品牌呷哺呷哺占758个，而中高端品牌湊湊只有147个。

除了惨淡的营收数据之外，呷哺集团还迎来了一个利好消息：亏损正在实质性的、大范围地缩小，自救改革已经取得了一定的效果。

根据财务数据可知，2025年的亏损比2024年减少了大约25%；2026年上半年净利润大概在-2900万到-3900万之间，相比去年这个时候的8100万减少了51%-64%。

这样好的减亏效果是由于集团实施了四个主要方面的改革措施而产生的。

第一是对供应链进行精益化的改造，在源头上控制住刚性的支出，抵消因为原材料价格上涨而造成的压力；第二是会员精细化运营提效，降低获客成本；第三是果断关闭长期亏损、选址不佳的门店，以优化整个门店盈利结构；第四是由于关停门店所产生的资产减值计提金额比去年减少了大约30%左右，从而大大减轻了一次性亏损的影响。

对于长期处于亏损状态中的呷哺而言，做到这样的程度已经算是一个阶段性的胜利了。主动舍弃不良资产、精雕细琢供应链、深挖会员池子……通过这些手段使企业的根基更稳固，并且阻止了它继续下滑的趋势。

但是和减少亏损这个确定性相比，更让人担心的是“增收”这个问题一直都没有解决。从长远角度看，呷哺要实现彻底扭转局面、扭亏为盈的目标单凭“节流”是远远不够的。减亏之路已通，之后能不能打开一个增收的局面，决定了这家老牌子火锅企业的未来走向。

被低估的基本盘：会员、供应链与新品牌的三重韧性

舆论场中的人们总是喜欢用放大镜去看呷哺呷哺的“亏损”，而不会注意到它手里的几张好牌。

第一张牌就是数量很大并且还在不断增长中的会员私域的基本盘。

2025年呷哺呷哺集团新增会员近346万人，会员消费人数近560万人，会员年均消费频次超3.2次；礼品卡销售收入较2024年畅吃卡增长近2.5亿元，年末沉淀金额超2亿元，礼品卡会员年人均消费383元，为整体会员平均水平的两倍。

目前火锅流量红利已经到头了，在这样的情况下，会员经济成为餐饮业过冬时的一个重要的支撑点。呷哺呷哺有一个高净值、高复购的忠实客户群，可以给其带来稳定现金流和抵御风险的能力。

第二张牌就是大多数中小型品牌达不到的底层供应链能力。

现在的餐饮行业竞争已经不光是前端的营销了，更主要的是后端效率的竞争。凭借三十年来积累下来的供应链体系，呷哺呷哺集团建立起了一个包括采购、仓储、物流以及品质控制在内的完整的供应链系统。

比如说：呷哺呷哺集团不断推进供应链精益化改革，在内蒙古通辽建设专用鲜肉生产线，实现了“当天屠宰、直接配送到店”的目标，“新鲜牛肉”上架之后点餐率提高了33%。

第三张牌就是精准切入细分市场、多品牌矩阵以及组织活力。

面对火锅行业消费上限的问题，呷哺呷哺积极地拓展了自己的业务范围，并形成了多维度的品牌体系。2025年底的时候，推出平价自选小火锅“呷哺牧场”，在2026年上半段已经开出了10家分店；而到了2026年初，则是依靠着自身的供应链优势推出“呷牛排”……

同时利用“凤还巢”合伙人计划来激发组织内部的活力。公告显示，截至2025年12月，已有13家门店启动该计划，50余人加入内部合伙人行列，合伙人门店经营利润率达30%以上，首批合伙人门店营收同比增长超30%。

这三张王牌，并不能在短期内把财务报表中的亏损数据抹去，但是它构成了呷哺呷哺最真实的底牌。

小结

杭州活虫事件总会过去的，市场监管局对案件进行立案调查也会有明确的结果出来，但是对呷哺呷哺集团来说真正的考验才刚刚开始。

在2026年的关键时期里，既要守住食品安全这条不能逾越的底线，又要提升呷哺主业门店翻台率、激活沉淀多年的庞大会员资产、发挥自己三十多年积累下来的供应链深度优势，并在新的品牌探索上，快速验证出一套可以持续盈利的商业模式。