飞书出海易，改To C惯性难

文丨楚氤

美编丨李成蹊

出品丨牛刀财经（niudaocaijing）

当飞书官宣与香港宽频HKBN合作拓展港澳市场时，外界看似看到了这家协同办公厂商在红海赛道中的“突围新思路”。

但硬币的另一面是：内地市场投诉量突破200条、People业务团队“归巢”、5000人团队效能不及钉钉1/3。

这场出海动作，更像一场对内地核心矛盾的“暂时性回避”，而非真正的商业化破局。

飞书的困境，本质是字节跳动To C基因与To B业务逻辑的激烈碰撞。

从短视频赛道“烧钱换流量、快速试错”的成功经验，到协同办公领域“重规模轻服务、重功能轻价值”的水土不服，飞书正陷入大厂跨界To B的典型迷思。

用To C的“闪电战”打To B的“持久战”，即便出海寻得新市场，若不解决内地暴露的基因缺陷，终难逃脱“换汤不换药”的增长困局。To C“流量思维”下的服务失守

新浪黑猫投诉平台上200余条投诉，像一面镜子照出飞书To B服务的“硬伤”：收费争议、退款难、功能与宣传不符三类问题占比超九成，背后是To C“跑马圈地” 思维对To B“长期服务”本质的侵蚀。

隐性收费的“套路”，是To C“先拉新再变现”逻辑的错位移植。

企业用户开通“企业标准版增值服务”后，才发现日常依赖的“会议纪要功能”需额外付费，这种“先上车后补票”的操作，在To C领域或许能靠规模摊薄争议，但在To B领域，却直接触碰企业客户的“信任红线”。

对企业而言，协同办公软件是“生产工具”而非“可选消费品”，功能收费的不透明，不仅增加管理成本，更会引发对服务稳定性的质疑。

退款环节的“高墙”，则暴露了飞书对To B客户关系的漠视。

8400元采购180个账号申请退款被拒、个人用户遇功能故障却难获全额退款，这种在To C领域常见的“维权难”，在To B领域却可能引发连锁反应。

企业客户的口碑传导速度远快于个人用户，一家客户的退款纠纷，可能让整个行业圈层对飞书产生“服务不可靠”的认知，进而导致中小客户群体的流失。

要知道，To B的核心竞争力从来不是“功能多全”，而是“付费后能否省心用”，飞书显然还未理解这一点。战略定位偏差下的商业化迷途

飞书People业务从产品线剥离、产研团队回归字节CSI部门，这一调整看似是业务聚焦，实则是To C“复制经验”思维在To B战略中的失败。

最初为服务字节而生的飞书People，从诞生起就带着“大厂基因偏见”。

字节跳动作为互联网巨头，业务复杂、员工规模庞大，其管理逻辑天然适配飞书People的功能设计。

但飞书将这套“大厂模板”直接推向市场时，却陷入“高不成低不就”的困境：中小企业觉得功能冗余、成本过高，传统企业觉得互联网化管理模式“水土不服”，最终只能依赖少数互联网客户，商业化闭环越收越紧。

这种“以母公司需求定义市场需求”的战略，本质是To C“爆款思维”的延伸。误以为一款产品能满足所有用户，却忽视了To B市场“千人千面”的定制化需求。

更致命的是交付困局，这是飞书To C“轻运营”思维与To B“重交付”本质的冲突。

为服务大企业客户，飞书组建了顶尖交付团队，但To C出身的管理层却未意识到，To B交付的核心是“成本控制”而非“人力堆砌”。

大企业定制化需求重，若交付成本过高，必然陷入“项目投入越大，亏损越严重”的怪圈。

飞书People业务“新客户难签、老客户交付头疼”的困境，正是这种冲突的直接体现。

用To C“高薪挖人拼团队”的方式做To B交付，最终只能在成本与盈利间迷失方向。To C“规模论”的人效陷阱

飞书高峰期6000人、缩减后仍有5000人的团队规模，与钉钉1600人、企业微信等三大业务线2200人的团队形成鲜明对比，暴露出To C“规模决定成败”思维在To B领域的失效，人效比的差距，本质是业务逻辑的差距。

To C领域“大力出奇迹”的逻辑，在To B领域完全不适用。

字节在短视频赛道靠“海量内容 + 算法推荐”的规模效应取胜，这种“多招人、多试错”的模式，被直接套用到飞书的To B业务中。

没有清晰的客户地图，没有阶段性目标，只是盲目“攻城略地”。

2023年飞书ARR突破2亿美元的成绩，看似亮眼，但分摊到5000人团队上，人均效能远低于钉钉、企业微信。

To B的核心是“精准服务”而非“规模覆盖”，钉钉1600人团队能支撑起庞大的客户基数，靠的是“标准化产品 + 生态合作”的轻模式，而飞书却仍在用To C“人海战术”打To B的仗，效率差距自然明显。

更关键的是，To C“快速迭代试错”的容忍度，在To B领域不存在。

To C产品可以靠频繁更新修复漏洞，用户对小故障的容忍度较高；但To B产品作为企业“生产工具”，任何功能故障都可能影响业务运转，客户对稳定性的要求远高于“新鲜感”。

飞书5000人团队中，大量人力投入到功能迭代中，却忽视了基础服务的稳定性，这也是为何投诉量居高不下的原因 —— 用To C“迭代速度” 替代To B“稳定可靠”，终究是本末倒置。结语：飞书的破局之道，在打破 To C 基因惯性

飞书拓展港澳市场的动作，或许能带来短期的增长缓冲，但要真正在To B赛道立足，还需直面内地市场暴露的核心问题：摒弃To C“流量思维”“规模思维”“复制思维”，真正理解To B“长期服务”“精准定位”“稳定可靠”的本质。

具体而言，飞书需要三步破局：

其一，重构服务体系，将 “客户满意度” 纳入核心考核，杜绝隐性收费、优化退款流程，用 “靠谱服务” 重建企业客户信任；

其二，调整战略定位，放弃 “通吃所有客户” 的幻想，聚焦互联网、新消费等适配领域，打造 “小而美” 的垂直解决方案；

其三，优化团队结构，削减非核心岗位，提升人均效能，用 “精准人力投入” 替代 “人海战术”。

对飞书而言To C的成功经验不是“万能钥匙”，To B的赛道更需要“慢下来”的耐心。

若不能打破基因惯性，即便出海寻得新市场，也终将在To B的“持久战”中折戟沉沙。

飞书的To B之路，还远没到“出海破局”的时刻，先解决好内地的“沉疴”，才是真正的当务之急。